Uma pessoa importante do time pede quinze minutos e diz: "recebi uma proposta e vou aceitar". O que o gestor responde nos minutos seguintes define que conversa vai existir depois. A contraproposta é uma decisão com duas contas: a da pessoa que pediu para sair, que quase sempre fecha, e a do time que fica, que é a que decide.
Contraproposta é a oferta que a empresa atual faz a quem avisou que vai sair por outra proposta: aumento, cargo, escopo ou condição de trabalho. Este guia é para quem está do lado da empresa: o gestor que recebeu o pedido de saída e o RH que vai ajudá-lo a responder. Ele reúne o que as pesquisas de 2026 medem sobre contraproposta (e o número que circula sem fonte), mostra por que as pessoas dizem que saem, entrega uma árvore de decisão de quatro perguntas, resolve a conta num exemplo completo, oferece uma calculadora da contraproposta para rodar com os seus números e fecha com um roteiro para as primeiras 48 horas e três indicadores para acompanhar. Antes, a medição recente mais útil sobre o assunto.
O que se sabe sobre contraproposta em 2026
A medição recente com método publicado que encontramos é a da Robert Half na Austrália, divulgada em junho de 2026 com o guia salarial do ano. Ela ouviu 500 gestores em outubro de 2025 e mostra, antes de tudo, que contraproposta virou rotina: 85% dos empregadores fizeram pelo menos uma nos doze meses anteriores. Só 6% dizem que não fazem, e 11% dizem que evitam a prática (as duas respostas vêm de perguntas diferentes do mesmo questionário, por isso não batem).
A cobertura de imprensa leu que "quase um em cada três" que recebeu contraproposta saiu em até um ano — e parte dela atribuiu os números aos Estados Unidos, embora o comunicado original seja australiano. A leitura mais cuidadosa é outra. As fatias de 46%, 32% e 7% somam exatamente os 85%, o que indica que estão contadas sobre todos os 500 gestores, e não sobre os que fizeram a proposta. Refazendo a conta só entre quem fez:
- 54% dizem que a pessoa continua na empresa (46 de 85);
- 38% dizem que ela saiu em até 12 meses (32 de 85);
- 8% dizem que ela recusou e saiu (7 de 85).
E entre os casos em que a pessoa aceitou a contraproposta, 59% continuam (46 de 78). Esse é o número que este guia usa como referência mais adiante — com três ressalvas que valem para ele inteiro: é Austrália, não Brasil; é a percepção do gestor sobre um caso, não um acompanhamento de pessoas; e "continua na empresa" não diz há quanto tempo.
E os "80% saem em seis meses"? É um dos números mais citados sobre contraproposta, em português e em inglês, e não tem origem rastreável: aparece atribuído a consultorias diferentes, sempre sem amostra, data ou pergunta. A medição recente com método publicado que encontramos aponta o contrário — a maioria fica. Isso não torna a contraproposta uma boa ideia. Torna a decisão uma conta, e não um dogma.
Há um segundo achado, mais antigo e mais útil, sobre por que as pessoas pedem para sair. Holtom, Mitchell, Lee e Inderrieden analisaram mais de 1.200 desligamentos voluntários (Human Resource Management, 2005) e mostraram que a causa imediata da saída é, com mais frequência, um choque — um evento que obriga a pessoa a pensar no assunto, como uma oferta que chega sem ser procurada — do que a insatisfação acumulada que os modelos tradicionais supõem. Para quem vai responder ao pedido, isso muda a pergunta: a proposta de fora é o gatilho, e o gatilho nem sempre é o motivo. Uma contraproposta responde ao gatilho. Se ela vai resolver alguma coisa depende do motivo, que é a próxima seção.
Por que a pessoa está saindo — e o que o dinheiro alcança
Em agosto de 2026, a Robert Half publicou no Brasil uma pesquisa com 1.000 profissionais de finanças, tecnologia, engenharia, jurídico, administrativo e atendimento: 47% pretendem procurar outro emprego nos próximos seis meses (16% já procuram; 31% planejam começar até o fim do ano). O gráfico abaixo mostra os motivos que eles apontaram, com a parte que uma contraproposta em dinheiro alcança destacada.
- Equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, carga mais administrável43%
- Benefícios e vantagens melhores42%
- Mais opções de trabalho remoto35%
- Sente-se mal remunerado33%
- Quer cargo mais alto e vê pouca chance de crescer31%
- Preocupação com a estabilidade do próprio emprego20%
- Sente-se esgotado18%
- Preocupação com a saúde financeira da empresa15%
- Quer trabalho menos exposto a mudanças tecnológicas10%
- Insatisfeito com o chefe8%
Um aumento ou um benefício resolve Pede outra coisa: carga, modelo de trabalho, cargo, gestão
Duas leituras saem do gráfico. A primeira é que remuneração é um motivo entre vários, e não o primeiro: 33% se sentem mal pagos e 42% querem benefícios melhores, mas o motivo mais citado é equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, com uma carga mais administrável, e trabalho remoto e crescimento vêm logo atrás. Como cada pessoa podia marcar vários, não dá para dizer quantos saem só por dinheiro — dá para dizer que, para muita gente, o dinheiro vem junto com outra coisa.
A segunda está na mesma pesquisa, na pergunta inversa: o que faz as pessoas ficarem. Os dois motivos mais citados empatam em 47% — sentir-se bem remunerado e ter um plano de carreira claro com chance de crescer. Logo depois vêm sentir-se realizado e a flexibilidade que não se quer perder (45% cada). Uma contraproposta que só mexe no salário trabalha com metade do que segura uma pessoa. Se o que falta é carreira, ela precisa de um critério de promoção e de uma data — ou de uma vaga interna aberta para ela concorrer —, e não de um número.
Diagnóstico gratuito · 8 perguntas
Retenção se decide antes da oferta de fora
Trilha de carreira publicada e 1:1 com o gestor estão entre as oito perguntas de múltipla escolha do diagnóstico da Spire, que dá nota a quatro frentes: metas, desempenho, desenvolvimento e o clima do time. O resultado sai depois de um formulário curto (nome, e-mail da empresa, tamanho e cargo): uma nota para cada frente e a correção mais urgente.
A árvore de decisão: quatro perguntas antes de qualquer número
Quase toda contraproposta ruim nasce do mesmo atalho: o gestor ouve o valor da oferta de fora e começa a conversa pelo valor. A árvore abaixo põe o valor no fim. Cada pergunta tem uma saída que encerra o caminho, e só quem passa pelas quatro chega à proposta em dinheiro.
-
1
Você ouviu dela, com as palavras dela, por que vai sair?
NãoPare aqui. Marque a conversa antes de falar em número. Sem o motivo, qualquer valor é chute.
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2
O motivo é algo que dinheiro resolve?
NãoProposta de conteúdo ou saída bem feita. Ofereça só o que você consegue entregar com data — escopo, cargo, modelo de trabalho, outro gestor. Se não consegue, não ofereça.
-
3
Você faria esse ajuste se ela não tivesse pedido para sair?
SimÉ uma correção atrasada. Faça — e procure quem mais no time está na mesma situação, antes que traga uma proposta também.
-
4
A conta fecha, contando o ajuste dos colegas?
NãoDeixe sair bem e corrija a faixa antes do próximo pedido.
SimFaça a contraproposta, por escrito, com uma revisão marcada para daqui a 90 dias.
Três pontos da árvore pedem explicação.
A pergunta 1 é sobre fonte, e não sobre motivo. "Ela deve estar saindo por salário" é a hipótese do gestor; o que conta é o que ela diz. A pesquisa de Holtom e colegas citada no começo é o motivo da insistência: a proposta de fora costuma ser o gatilho, e o motivo de fundo pode ser a carga de trabalho, o gestor ou a falta de um próximo passo. A pergunta que funciona é simples e não negocia nada: "o que teria de ser diferente aqui para essa proposta não ter feito sentido?". É a irmã das perguntas de uma entrevista de permanência, só que feita tarde demais.
A pergunta 3 é a que mais muda a decisão. Se a resposta é "sim, ela já devia ganhar isso", o problema não é o pedido de saída; é que a revisão salarial não pegou o caso a tempo. A correção é devida de qualquer jeito, e a pergunta seguinte é quem mais está na mesma posição. Se a resposta é "não, eu só pagaria isso para ela não sair", a contraproposta é uma compra de tempo, e uma compra precisa de conta — que é a pergunta 4.
A pergunta 4 inclui os colegas porque o time inteiro aprende com uma contraproposta. Se uma pessoa ganha 15% por trazer uma oferta e o colega que entrega o mesmo não ganha nada por não trazer, o time aprende que a forma de conseguir aumento é procurar emprego. A conta honesta da contraproposta inclui o ajuste de quem ficaria abaixo dela sem razão — e é esse ajuste que, no exemplo a seguir, decide a resposta.
A conta da contraproposta, resolvida num exemplo
O exemplo usa uma empresa e pessoas fictícias, com números escolhidos para serem plausíveis, e não médias de mercado. Lívia é analista de dados sênior, ganha R$ 10.000 por mês e recebeu uma oferta 15% maior. Na conversa, ela disse que o motivo é dinheiro e que se sente parada. O time dela tem mais quatro analistas seniores no mesmo cargo. A janela da conta é de 12 meses.
Há três cenários a comparar: deixar Lívia sair agora; fazer a contraproposta e ela ficar os 12 meses; e fazer a contraproposta e ela sair mesmo assim, no meio do caminho. A tabela mostra cada parcela com a premissa por trás dela.
| Parcela | Premissa do exemplo | Valor |
|---|---|---|
| Custo mensal dela para a empresa | R$ 10.000 de salário × 1,7 (cada R$ 1 de salário custa R$ 1,70 com encargos e benefícios — use o número da sua folha) | R$ 17.000 |
| Recrutar quem a substitui | Anúncio, horas de entrevista, eventual consultoria | R$ 8.000 |
| Trabalho que fica parado na vaga aberta | 60 dias até a substituta começar, com 60% do trabalho sem ninguém: 2 × (60% de R$ 34.000 − R$ 17.000 que deixam de ser pagos) | R$ 6.800 |
| Rampa da substituta | 4 meses entregando, em média, metade do valor que Lívia entrega hoje: 4 × 50% × R$ 34.000 | R$ 68.000 |
| Custo de reposição | A soma das três linhas acima | R$ 82.800 |
| Prêmio de mercado da substituta | Ela vai custar 10% acima do salário atual de Lívia: R$ 1.700 por mês, nos 10 meses em que trabalha dentro da janela | R$ 17.000 |
| Aumento de Lívia | 15% sobre o salário: R$ 2.550 por mês com encargos | R$ 30.600 por ano |
| Ajuste dos colegas | Dois colegas ficariam R$ 600 abaixo dela sem razão (ver o teste do vizinho): 2 × 600 × 1,7 × 12 | R$ 24.480 por ano |
A premissa que mais pesa é o valor do trabalho. Uma empresa só mantém alguém cujo trabalho vale mais do que custa, e o exemplo supõe o dobro — troque pelo número que você defende numa reunião de orçamento. As outras premissas de reposição também são frágeis: os 60 dias dependem do tempo de contratação da sua empresa para aquele cargo, e os quatro meses de rampa são uma escolha deste exemplo — dá para estimar a sua com o método do guia de qualidade da contratação. Com as parcelas na mesa, os três cenários saem de somas simples:
- Deixar sair agora82.800 de reposição + 17.000 de prêmio da substitutaR$ 99.800
- Contraproposta, e ela fica 12 meses30.600 do aumento + 24.480 dos colegasR$ 55.080
- Contraproposta, e ela sai no 6º mês15.300 de aumento pago + 24.480 dos colegas (o ajuste deles não volta) + 82.800 de reposição + 6.800 de prêmio nos 4 meses que sobramR$ 129.380
A contraproposta é uma aposta entre os dois últimos cenários. Ela compensa quando o custo esperado — a chance de Lívia ficar vezes R$ 55.080, mais a chance de ela sair vezes R$ 129.380 — fica abaixo dos R$ 99.800 de deixá-la ir. O ponto de empate é a chance mínima de ela ficar, que em palavras é (custo se ela aceita e sai depois − custo de deixar sair agora) ÷ (custo se ela aceita e sai depois − custo se ela fica):
chance mínima = (129.380 − 99.800) ÷ (129.380 − 55.080) = 29.580 ÷ 74.300 = 40%
Ou seja: a contraproposta para Lívia só se paga se a chance de ela continuar daqui a 12 meses for maior que 40%. A referência australiana é de 59% entre quem aceita — e é um teto otimista, porque "continua" não diz por quanto tempo. Sem o ajuste dos colegas, a chance mínima cai para 7%, e a contraproposta pareceria uma pechincha. O ajuste dos colegas, sozinho, torna quase seis vezes maior a chance de que você precisa. É por isso que a conta que só olha para a pessoa que pediu para sair quase sempre fecha.
Calculadora da contraproposta: a chance mínima de a pessoa ficar
A calculadora repete a conta de Lívia, campo por campo. Ela supõe que a pessoa aceita a contraproposta; se ela recusa, você volta ao cenário de deixar sair. Ela abre preenchida com o exemplo — por isso o primeiro resultado coincide com o da seção anterior — e recalcula a cada número que você troca. Valores em reais aceitam ponto de milhar ("10.000") e percentuais aceitam vírgula.
A partir de que chance de ficar a contraproposta compensa?
Janela de 12 meses. A conta roda no seu navegador e nenhum número é enviado.
- Deixar sair agoraR$ 99.800
- Contraproposta, e ela ficaR$ 55.080
- Contraproposta, e ela saiR$ 129.380
- Chance mínima de ela ficar40%
- A mesma chance, sem ajustar os colegas7%
A contraproposta só compensa se a chance de ela ficar 12 meses for maior que 40%. Isso está abaixo dos 59% da referência australiana, que é um teto otimista ("continua" não diz por quanto tempo): só compensa se o motivo da saída for algo que a proposta resolve.
Três testes, cada um a partir dos valores do exemplo, mostram o que a calculadora ensina. Suba o aumento para 25%, como se a oferta de fora fosse maior: a chance mínima vai para 62%, acima da referência. Volte para 15% e dobre o ajuste por colega para R$ 1.200: ela vai para 73% — o custo dos colegas pesa mais que o da própria Lívia. Volte o ajuste para R$ 600 e ponha o valor do trabalho igual ao custo dela (R$ 17.000): deixar sair passa a custar R$ 45.400, menos do que a contraproposta mesmo que ela fique, e nenhuma chance a paga. Quanto menos a empresa acha que perde com a vaga aberta, menos sentido faz pagar para reter.
O que a calculadora não sabe. Ela não põe preço no conhecimento que sai com a pessoa, no efeito da saída sobre quem fica nem no recado que a contraproposta manda ao time. Os dois primeiros pesam a favor de reter; o último, contra. Ela também simplifica a substituta: a R$ 11.000 (10% acima do salário atual de Lívia), ela também entraria acima de Rogério e Sueli — a compressão existe nos dois cenários, só que menor (R$ 100 por colega, não R$ 600). E a chance de ficar é uma estimativa sua: a calculadora diz a partir de onde a aposta compensa, não qual é a chance.
Quanto oferecer: o teste do vizinho
O valor da contraproposta costuma ser decidido pela oferta de fora: "ela recebeu 15%, cobrimos os 15%". O teste do vizinho decide por outro critério — a nova posição dela na fila do time tem de ser defensável pelos mesmos critérios que posicionam os outros. A figura mostra o time de Lívia antes e depois de cobrir a oferta.
- Lívia10.000 → 11.500
- Rogério10.900
- Sueli10.900
- Vitor11.800
- Joana12.400
Lívia ganhava o menor salário de um time de cinco pessoas com entregas parecidas. Isso já responde à pergunta 3 da árvore: parte da contraproposta é correção atrasada. Mas cobrir a oferta inteira a põe acima de Rogério e Sueli sem nenhum critério novo, só porque ela trouxe uma proposta. Há três contrapropostas possíveis, e a calculadora mede as três:
| Proposta | Chance mínima de ela ficar | O que ela custa além da conta |
|---|---|---|
| Igualar Lívia a Rogério e Sueli (+9%, R$ 10.900), com um plano de crescimento escrito e com data | Compensa em qualquer cenário | A chance de ela aceitar é menor, porque fica 6 pontos abaixo da oferta de fora. O plano tem de ser real. |
| Cobrir a oferta e ajustar os dois colegas (+15%, colegas a R$ 11.500) | 40% | Nenhum custo escondido: é a versão honesta de cobrir a oferta. |
| Cobrir a oferta e não ajustar ninguém (+15%) | 7% | O recado ao time. Se Rogério e Sueli descobrirem — e salário vaza —, a próxima conta é com eles. |
A terceira linha é a mais tentadora, porque é a que deixa a planilha mais bonita. É também a que fabrica os próximos pedidos de saída. A primeira é a que este guia recomenda testar primeiro, sempre que o motivo dito na conversa incluir crescimento: ela corrige o que estava errado, não cria um erro novo e põe na mesa a outra metade do que segura uma pessoa. Se a sua empresa já tem faixas e critérios de cargos e salários, o teste do vizinho fica mais fácil: a pergunta deixa de ser "quanto ela vale para não sair" e vira "em que ponto da faixa ela deveria estar".
As primeiras 48 horas
A árvore e a conta precisam de tempo, e o pedido de saída costuma vir com pressa: a outra empresa quer resposta. Quatro momentos organizam a resposta sem improviso — três nas primeiras 48 horas e um que quase ninguém marca.
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Hora 0
Ouvir, agradecer e não oferecer nada. A primeira conversa serve para a pergunta 1 da árvore. Pergunte o que teria de ser diferente, pergunte o prazo da outra empresa e combine quando você volta.
Diga: "Obrigado por me contar antes de assinar. Quero entender o que pesou e te dou uma resposta até quinta. Pode ser?"
Não diga: "Quanto eles ofereceram? A gente cobre."
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Até 24 horas
Números na mesa, com quem decide. Gestor e RH levantam o salário dela e o dos colegas no mesmo cargo, rodam a conta e decidem quem aprova. Se a resposta da pergunta 3 for "sim", a correção entra na conversa como correção.
Leve: salário dela, salários do mesmo cargo, a última avaliação, a calculadora preenchida.
Não faça: decidir sozinho, no corredor, um valor que depois o RH precisa desfazer.
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Até 48 horas
Uma resposta, de uma vez, por escrito. Ou a proposta inteira — valor, data de início, o que muda além do salário e quando vocês revisam — ou um "não vamos cobrir, e queremos que a sua saída seja boa". Leilão em rodadas ensina a negociar com a sua empresa trazendo propostas.
Diga: "Esta é a nossa proposta, e ela não muda. Se você ficar, a gente revisa juntos no dia 90."
Não faça: prometer promoção "em breve" sem critério nem data.
-
Dia 90
A revisão que ninguém marca. O motivo de fundo que apareceu na Hora 0 continua lá se ninguém mexer nele. Confira o que foi prometido além do dinheiro e pergunte de novo o que teria de ser diferente.
Marque no dia em que ela aceitar, com a mesma pauta da conversa da Hora 0.
Não faça: tratar o "sim" como fim do assunto.
Repare que o prazo é seu, e não da outra empresa. Uma pessoa que precisa assinar a outra proposta em duas horas pode ir — uma contraproposta feita em duas horas pula as perguntas 3 e 4, que são justamente as que protegem o time.
Depois do sim e depois do não
As duas respostas pedem trabalho no dia seguinte, e nos dois casos o trabalho é parecido: registrar o que aconteceu de um jeito que a empresa consiga ler daqui a um ano.
| No dia seguinte | Se ela ficar | Se ela sair |
|---|---|---|
| O que muda já | O novo salário entra com data, e o que foi prometido além dele vira tarefa com dono e prazo — num PDI, se for crescimento. | Repasse do trabalho e uma saída bem feita: ver o guia de offboarding e recontratação. Quem sai bem pode voltar. |
| O que registrar | Motivo dito, valor da oferta de fora, valor da contraproposta, colegas ajustados e a resposta da pergunta 3. | O mesmo, mais o motivo da recusa. Uma contraproposta recusada diz mais sobre o seu pacote do que uma pesquisa salarial. |
| O que acompanhar | A revisão do dia 90 e as 1:1 dos meses seguintes. Se o motivo era carga ou gestor, o salário não o resolveu. | Quem mais no time responde "sim" à pergunta 3. A segunda saída do mesmo time pode vir pelo mesmo motivo. |
| O que não fazer | Tratá-la como "a que ameaçou sair" na próxima calibração. | Contar a saída como "por salário" no relatório de turnover sem ter perguntado. |
Um detalhe sobre o lado de fora: a empresa que fez a oferta também está fazendo esta conta. O guia de proposta de emprego e taxa de aceite mostra como o recrutador do outro lado calcula a contraproposta que empata com a oferta dele — vale ler para saber o que a pessoa vai ouvir do outro lado.
Onde isso fica na Spire
A Spire não tem uma tela de "contraproposta" nem uma nota de risco de saída. O que ela tem são os lugares onde estão os dados que a árvore e a conta pedem — e alguns limites que vale saber antes de procurar.
| A árvore pede | Onde está | O que saber |
|---|---|---|
| O salário dela e o dos colegas | People Analytics → Remuneração: total, média, mínimo e máximo por departamento e por líder, com a linha de cada pessoa ao abrir o grupo | Admins veem a empresa; o gestor vê só quem está abaixo dele. A tela agrupa por departamento e líder, não por cargo: para o teste do vizinho, abra o time e compare as linhas de quem tem o mesmo cargo. |
| Registrar o novo salário | Contratos → Adicionar registro, com "Cargo atual" para lançar só o reajuste | Só o Full Admin acessa. Não há campo de motivo do reajuste: a contraproposta fica registrada como um reajuste qualquer. |
| A conversa da Hora 0 e a revisão do dia 90 | 1:1 → Anotações Privadas ("Apenas você pode ver estas anotações") e Ações, com responsável e prazo | A anotação compartilhada é vista pelos dois participantes; o que foi dito sobre a oferta de fora vai na privada. O módulo de 1:1 precisa estar ligado. |
| O plano de crescimento da proposta de conteúdo | PDI → Novo Plano, categoria Carreira, com Data Alvo e passos com prazo | O gestor pode criar o plano para quem está abaixo dele. O módulo precisa estar ligado. |
| A saída, se ela for | Membros → edição do colaborador, com data e Motivo da rescisão; a taxa aparece em Headcount | O motivo é texto livre e a tela de turnover não separa saída voluntária de involuntária. Combine um prefixo fixo ("Pedido · contraproposta recusada") para conseguir filtrar depois. |
Um limite de propósito: a Roberta, o agente de IA da Spire, não tem ferramenta para ler salário de colaborador. Ela ajuda a preparar a pauta da 1:1 e o PDI, mas a conta da contraproposta, que mexe no salário de várias pessoas, fica com quem tem permissão para ver remuneração.
Conta de teste · 15 dias
Rode a árvore num time de verdade
Abra a Remuneração do time, compare as linhas de quem tem o mesmo cargo e marque a revisão do dia 90 como ação da 1:1, com o módulo de 1:1 ligado. Quem prefere olhar antes de cadastrar a equipe pode marcar, no cadastro, a opção de preencher o espaço com dados de demonstração.
A planilha de pedidos de saída e o que ela mede
Uma contraproposta isolada é uma decisão. Dez contrapropostas num ano são uma política, e política se mede. Os três indicadores abaixo saem de uma planilha de sete colunas, preenchida a cada pedido de saída; a coluna C separa quem a empresa gostaria de manter.
| A · Nome | B · Pedido | C · Pessoa-chave? | D · Contraproposta? | E · Aceitou? | F · Saída | G · Correção atrasada? |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Lívia | 06/10/2026 | Sim | Sim | Sim | Sim | |
| André | 10/03/2025 | Sim | Sim | Sim | 20/11/2025 | Não |
| Beatriz | 02/05/2025 | Sim | Sim | Sim | Sim | |
| Caio | 18/06/2025 | Sim | Sim | Não | 18/07/2025 | Não |
| Dora | 01/08/2025 | Sim | Não | 01/09/2025 | Não | |
| Elias | 15/09/2025 | Sim | Sim | Sim | 10/02/2026 | Não |
| Fábio | 20/01/2026 | Sim | Sim | Sim | Sim | |
| Gil | 07/04/2026 | Não | Não | 07/05/2026 | Não |
"Pessoa-chave" é quem a empresa gostaria de manter — por exemplo, quem ocupa ou sucede uma cadeira do seu plano de sucessão. A coluna F fica vazia enquanto a pessoa está na empresa. A coluna G guarda a resposta da pergunta 3 da árvore. As fórmulas abaixo valem para Excel e Google Planilhas configurados em português e leem as linhas 2 a 200; os resultados são os da tabela acima, com a data de hoje em 14/10/2026.
- 1. Taxa de contraproposta
- Das pessoas-chave que pediram para sair, quantas receberam contraproposta.
=CONT.SES(C2:C200;"Sim";D2:D200;"Sim")/CONT.SE(C2:C200;"Sim")- 6 de 7 = 86%. Compare com a sua própria série, mês a mês — não com os 85% australianos, que contam gestores, e não pedidos.
- 2. Permanência em 12 meses depois da contraproposta aceita
- Entre quem aceitou há pelo menos um ano, quantos continuaram por mais de 365 dias.
=SOMARPRODUTO((E2:E200="Sim")*(B2:B200<=HOJE()-365)*(((F2:F200="")+(F2:F200-B2:B200>365))>0))/SOMARPRODUTO((E2:E200="Sim")*(B2:B200<=HOJE()-365))- André, Beatriz e Elias aceitaram há mais de um ano; só Beatriz continua: 1 de 3 = 33%. Lívia e Fábio ficam fora da conta até completarem um ano. É com esse número, e não com os 59% australianos, que você compara a chance mínima da calculadora quando a sua planilha tiver casos suficientes.
- 3. Contrapropostas que eram correção atrasada
- Das contrapropostas feitas, quantas corrigiram um salário que a empresa já achava errado.
=CONT.SES(D2:D200;"Sim";G2:G200;"Sim")/CONT.SE(D2:D200;"Sim")- 3 de 6 = 50%. Metade das contrapropostas fez o trabalho da revisão salarial. Esse é o indicador que vai para a pauta do próximo ciclo de mérito.
Com oito linhas, os números servem para mostrar como a planilha funciona, e não para concluir nada — com três casos, um a mais muda a permanência de 33% para 50%. Mas o padrão vale ser testado: a única pessoa que ficou foi uma das que eram correção atrasada. Quando a planilha tiver um ano de dados, compare a permanência dos dois grupos da coluna G.
Perguntas frequentes sobre contraproposta
O que é contraproposta?
É a oferta que a empresa atual faz a quem avisou que vai sair por uma proposta de outra empresa. Pode ser aumento de salário, mas também cargo, escopo, modelo de trabalho ou troca de gestor. Do lado da empresa, é uma decisão com duas contas: a da pessoa que pediu para sair e a dos colegas que ficariam abaixo dela sem razão.
Vale a pena fazer contraproposta?
Depende de duas coisas que dá para checar: se o motivo da saída é algo que a proposta resolve e se a conta fecha incluindo o ajuste dos colegas que ficariam abaixo da pessoa sem razão. Refazendo a conta da pesquisa da Robert Half (500 gestores australianos, out/2025) só entre os casos em que a pessoa aceitou, cerca de 59% dos gestores dizem que ela continua na empresa — uma conta deste guia, sem prazo definido. A calculadora mostra a partir de que chance de ficar a aposta compensa com os seus números.
É verdade que 80% das pessoas que aceitam contraproposta saem em seis meses?
Não há fonte rastreável para esse número. Na pesquisa da Robert Half na Austrália (comunicado de 16/06/2026), dos 500 gestores, 46% dizem que a pessoa que recebeu contraproposta continua, 32% que ela saiu em até 12 meses e 7% que recusou. Refeita só entre quem fez contraproposta, a conta dá cerca de 54%, 38% e 8%: a maioria ficou.
Quanto tempo fica quem aceita contraproposta?
Não encontramos medição pública recente que acompanhe pessoas ao longo do tempo. A pesquisa da Robert Half na Austrália pergunta ao gestor se a pessoa "continua" e se saiu "em até 12 meses", sem dizer há quanto tempo foi a contraproposta. O caminho seguro é medir na própria empresa: anote cada pedido de saída e calcule quantos dos que aceitaram continuam depois de 365 dias.
Quanto oferecer numa contraproposta?
Não o valor da oferta de fora por padrão. O critério é o teste do vizinho: a nova posição da pessoa entre os colegas do mesmo cargo tem de ser defensável pelos mesmos critérios que posicionam os outros. Se cobrir a oferta a põe acima de colegas que entregam o mesmo, o custo real inclui ajustá-los.
Como responder quando um funcionário pede para sair?
Na primeira conversa, ouvir e não oferecer nada: perguntar o que teria de ser diferente, o prazo da outra empresa e combinar quando você volta. A resposta vem em até 48 horas, de uma vez e por escrito. Se a pessoa ficar, marque uma revisão para o dia 90.
Contraproposta só em dinheiro funciona?
Funciona quando o motivo é dinheiro. Na pesquisa da Robert Half no Brasil (ago/2026), remuneração é um motivo entre vários: 33% se sentem mal pagos, mas equilíbrio entre vida pessoal e trabalho (43%), benefícios (42%), trabalho remoto (35%) e crescimento (31%) também aparecem, e cada pessoa podia marcar mais de um. Para quem fica, plano de carreira claro pesa tanto quanto se sentir bem pago (47% cada).
O número que importa não é o da oferta
A barra do começo deste guia diz que a maioria das contrapropostas segura a pessoa. Ela não diz quantas das 46% que ficaram eram uma correção que a empresa devia havia meses, nem quantos colegas aprenderam com elas que o caminho para um aumento passa por uma entrevista em outra empresa. Essas duas respostas não estão em nenhuma pesquisa publicada. Estão na planilha de pedidos de saída, e só aparecem para quem registra cada pedido de saída com a pergunta 3 respondida.
Uma empresa em que a taxa de contraproposta é alta e metade delas é correção atrasada não tem um problema de retenção. Tem uma revisão salarial que só funciona quando alguém ameaça sair. A contraproposta resolve o caso. O que evita o próximo é usar o que ela ensinou no ciclo de revisão salarial seguinte, antes de chegar outra proposta.
Fontes
- Robert Half Austrália, "The rise and risk of counteroffer culture", comunicado de 16/06/2026 sobre o Salary Guide 2026. Pesquisa on-line feita em outubro de 2025 por empresa independente com 500 gestores que contratam em finanças e contabilidade, tecnologia e RH, de PMEs a grandes empresas e setor público. As percentagens de desfecho (46/32/7) somam os 85%, o que indica que estão contadas sobre os 500 respondentes; as contas sobre "quem fez" e "quem aceitou" são deste guia. Parte da imprensa atribuiu esses números aos Estados Unidos; o comunicado é da Robert Half Austrália.
- Robert Half Brasil, pesquisa com 1.000 profissionais de finanças e contabilidade, tecnologia, engenharia, jurídico, administrativo e atendimento, divulgada em agosto de 2026 (comunicado no site da Robert Half; percentuais por motivo conforme reportagem do Seu Dinheiro, 19/08/2026). Respostas múltiplas; período de campo não informado.
- Holtom, B. C.; Mitchell, T. R.; Lee, T. W.; Inderrieden, E. J. (2005). "Shocks as causes of turnover: What they are and how organizations can manage them". Human Resource Management, 44(3), 337–351. Dados de mais de 1.200 pessoas que saíram voluntariamente.
- Exemplo da Lívia e planilha de pedidos de saída: dados fictícios, criados para este guia. As contas da tabela, da calculadora e das fórmulas foram executadas em código com os mesmos valores.
