Toda empresa sabe fazer a entrevista de desligamento. Ela acontece depois que a carta foi entregue, quando a pessoa muitas vezes já aceitou outra proposta e não tem mais nada a ganhar dizendo a verdade. A entrevista de permanência faz a mesma pergunta meses antes, com uma diferença: ainda dá para fazer alguma coisa com a resposta.
- A decisão já foi tomada, e muitas vezes já existe outra proposta na mesa.
- 42% de quem saiu por vontade própria diz que o gestor ou a empresa poderia ter evitado a saída (Gallup, EUA).
- 45% diz que nenhum gestor ou líder puxou conversa sobre satisfação, desempenho ou futuro nos três meses antes de sair.
- A resposta chega antes da proposta de fora.
- O gestor sai da conversa com até três ações, cada uma com prazo.
- Trinta dias depois, ele volta com o que fez, inclusive com os “nãos”.
Os dois percentuais vêm da pesquisa da Gallup com 717 pessoas que pediram demissão nos Estados Unidos, com campo em novembro de 2023 (detalhes nas Fontes). Não há levantamento equivalente publicado para o Brasil.
Este guia entrega o instrumento completo: o que é e o que não é uma entrevista de permanência, por que 2026 é um ano em que ela pesa mais, as cinco perguntas com o que fazer diante de cada tipo de resposta, uma folha de registro já preenchida, o plano de 30 dias em três raias e quatro indicadores com a fórmula de planilha. No fim, um roteiro de 30 minutos para levar à primeira conversa.
O que é entrevista de permanência (stay interview)
Definição
Entrevista de permanência (em inglês, stay interview) é uma conversa individual e estruturada entre o gestor direto e uma pessoa do time que não deu sinal de saída. Ela tem um objetivo só: descobrir o que mantém essa pessoa na empresa, o que a faria sair e o que o gestor pode mudar. A conversa termina com um plano curto, com prazo e com dono.
Ela não é avaliação de desempenho, não é pesquisa de clima e não é negociação de salário. A nota, o anonimato e o aumento têm outros instrumentos, e misturá-los estraga os quatro.
O formato que circula hoje foi sistematizado pelo consultor americano Richard Finnegan, autor de The Power of Stay Interviews for Engagement and Retention (SHRM, 2ª edição em 2018). As cinco perguntas que ele publicou na SHRM em novembro de 2023 são a base do roteiro deste guia, adaptadas e com as ramificações que o original não traz.
Uma ressalva antes de seguir: não existe ensaio controlado mostrando que a entrevista de permanência reduz a saída. O único estudo empírico encontrado (Taylor-Cook e colegas, 2024, 132 profissionais de apoio direto num único setor nos EUA) achou associação entre ter feito a entrevista e continuar na empresa, mas é observacional. As histórias de queda de turnover que circulam são relatos de caso. O argumento a favor dela é outro, e mais sólido: ela ataca o mecanismo que a pesquisa sobre saída de pessoas aponta como o principal. Esse mecanismo vem duas seções abaixo.
Por que a entrevista de permanência pesa mais em 2026
Fontes, na ordem: 4intelligence sobre o Novo Caged (junho de 2026); Gallup, State of the Global Workplace 2026, dado do Brasil em média móvel de três anos; Robert Half Brasil, pesquisa com mil profissionais qualificados divulgada em agosto de 2026; Gallup, 717 pessoas nos EUA, campo em novembro de 2023. Cada número tem a sua base, e nenhum deles pode ser somado ao outro.
Os quatro números contam histórias diferentes, e vale lê-los um de cada vez.
O primeiro é de eventos, não de pessoas. Os 9,1 milhões são pedidos de demissão registrados no Caged em doze meses, segundo a análise da 4intelligence publicada em junho de 2026. Uma mesma pessoa pode ter pedido demissão duas vezes no período. O número é o maior volume de pedidos de demissão já registrado. Volume não é taxa: um mercado com mais empregos formais produz mais pedidos de demissão mesmo que a proporção de quem sai não mude. O número não diz que “metade dos trabalhadores” saiu. O guia de turnover explica por que essa leitura está errada e como calcular a taxa da sua empresa.
O segundo é de percepção. Pelos dados do Brasil no State of the Global Workplace 2026, da Gallup, dois em cada três brasileiros (66%) veem o mercado favorável para trocar de emprego, cinco pontos acima da leitura anterior. A média da América Latina é 60% e a do mundo, 52%. Quem acha que acharia outro emprego com facilidade precisa de menos motivo para sair.
O terceiro é de intenção, e intenção não é saída. Na pesquisa da Robert Half divulgada em agosto de 2026, 16% dos profissionais já estavam procurando emprego e outros 31% pretendiam começar até o fim do ano. A mesma pesquisa perguntou o que faria a pessoa ficar: crescimento de carreira (47%), salário justo (47%), realização no trabalho (45%) e flexibilidade (45%). A amostra é de profissionais qualificados de cinco áreas, não do mercado inteiro, e a data de campo não foi publicada.
O quarto é o que justifica este guia. Na pesquisa da Gallup com 717 pessoas que pediram demissão nos EUA, 42% disseram que o gestor ou a empresa poderia ter feito algo para evitar a saída, e 45% contaram que, nos três meses anteriores, nenhum gestor ou líder puxou conversa sobre satisfação, desempenho ou futuro. Em 2019, perguntas parecidas da Gallup tinham dado 52% e 51%. Os números caíram, mas continua sendo quase metade das saídas. E a conversa que poderia ter mudado o desfecho é justamente a que falta.
O contraste com os Estados Unidos. Lá, 2025 e 2026 popularizaram o termo job hugging (agarrar-se ao emprego): a taxa de pedidos de demissão está em 1,9% ao mês (BLS, agosto de 2026). Num painel online da ResumeBuilder, os que se dizem “agarrados” ao emprego foram de 45% para 57% entre agosto de 2025 e fevereiro de 2026. O Brasil foi para o lado oposto: recorde de pedidos de demissão. Os dois cenários pedem a mesma conversa. Quem fica por falta de opção não está engajado, só está preso, e sai quando a opção aparece.
Por que as pessoas saem: o choque e os fios
Durante décadas, o modelo padrão dizia que a pessoa vai ficando insatisfeita aos poucos, procura emprego e sai. A pesquisa das últimas três décadas mostrou que esse é só um dos caminhos, e não o mais comum. Duas ideias explicam por que a entrevista de permanência é desenhada do jeito que é.
1. O choque: um fato que faz a pessoa pensar em sair
O chamado unfolding model, de Thomas Lee e Terence Mitchell (1994), descreve a saída como uma sequência que costuma começar num choque: um fato concreto que faz a pessoa pensar em ir embora. Pode ser uma promoção que foi para outra pessoa, um gestor novo, uma reorganização, uma proposta que chegou sem ser procurada ou uma mudança na vida pessoal. Num estudo com mais de 1.200 pessoas que saíram, Holtom, Mitchell, Lee e Inderrieden (2005) concluíram que esses eventos são, com mais frequência que a insatisfação acumulada, a causa imediata da saída. Uma revisão de cem anos de pesquisa sobre turnover publicada no Journal of Applied Psychology (Hom, Lee, Shaw e Hausknecht, 2017) resume assim: os choques pesam mais que a insatisfação, e o caminho que começa num choque é mais rápido.
A consequência prática é direta. Uma pesquisa de clima anual mede a insatisfação acumulada. O choque acontece numa terça-feira qualquer e, sem uma conversa, ninguém fica sabendo. Por isso a pergunta 4 do roteiro é “quando foi a última vez que você pensou em sair, e o que aconteceu?”. Ela procura o choque pelo nome.
2. Os fios: o que segura a pessoa onde ela está
A segunda ideia é o enraizamento no trabalho (job embeddedness), de Mitchell, Holtom, Lee e colegas (2001). Ela pergunta o contrário: em vez de “por que as pessoas saem?”, “por que elas ficam?”. A resposta tem três partes:
- Vínculos: com quantas pessoas e projetos a pessoa está conectada.
- Encaixe: o quanto o trabalho combina com o que ela sabe fazer e quer fazer.
- Sacrifício: o que ela perderia se saísse amanhã.
No estudo original, feito numa rede de supermercados e num hospital, o enraizamento ajudou a prever quem sairia mesmo depois de descontar satisfação, comprometimento, alternativas no mercado e busca ativa por emprego. O efeito foi modesto, mas apareceu nas duas amostras. Em entrevista à revista da Universidade de Washington, Mitchell resumiu a ideia numa frase que vale para qualquer gestor: quem fica nem sempre é quem está satisfeito, muitas vezes é quem está preso.
A entrevista de permanência é a ferramenta que olha para os dois lados ao mesmo tempo. Ela pergunta pelos fios (o que segura a pessoa) e pelo choque mais recente (o que quase a soltou). A imagem da capa deste post é essa: um balão preso por vários fios, e um deles mais grosso que os outros.
Entrevista de permanência, de desligamento, pesquisa de clima e 1:1: quem decide o quê
A pergunta mais comum de quem começa é “eu já faço pesquisa de clima e 1:1, para que mais uma conversa?”. A tabela responde instrumento por instrumento.
| Instrumento | Quando | Quem conduz | Identificado? | O que decide |
|---|---|---|---|---|
| Entrevista de permanência | Uma vez por ano por pessoa, e depois de um choque | Gestor direto | Sim, por definição | Até três ações para aquela pessoa, com prazo de 30 dias |
| Entrevista de desligamento | Depois do aviso de saída | RH, ou um líder acima do gestor | Sim | Nada sobre aquela pessoa. Só soma padrões para os próximos |
| Pesquisa de clima | Ciclos anuais ou pulsos | RH | Não, quando é anônima | Prioridades por área e por tema, nunca por pessoa |
| Reunião 1:1 | Semanal a mensal | Gestor direto, com pauta da pessoa | Sim | O trabalho da semana, bloqueios e o desenvolvimento |
A diferença que importa está na última coluna. A pesquisa de clima diz que “a área de operações tem um problema de reconhecimento”, mas não pode dizer quem, porque é anônima. A reunião 1:1 é identificada, mas a pauta da semana sempre vence: a entrega atrasada ganha da pergunta “você ainda quer estar aqui daqui a um ano?”. A entrevista de permanência é a única que é identificada e tem a permanência como único assunto. Pode até acontecer no horário de uma 1:1, desde que a pauta da semana fique para outro dia.
O roteiro: cinco perguntas, com o que fazer diante de cada resposta
As cinco perguntas abaixo seguem a ordem que funciona: começam pelo que é bom, passam pelo que segura a pessoa, chegam ao choque e terminam no que o gestor pode fazer. Embaixo de cada uma estão as respostas mais comuns. Abra uma delas para ver o que dizer e o que evitar.
1“Num dia bom de trabalho, o que faz você ter vontade de começar?”
Abre pelo que funciona, e isso reduz a defesa. A resposta mostra o encaixe: o tipo de trabalho que prende essa pessoa. É a versão adaptada da primeira pergunta de Finnegan, que fala do trajeto até o trabalho.
A resposta é vaga: “ah, o time é bom”
Diga“Me conta a última semana em que você saiu daqui pensando ‘hoje valeu’. O que você estava fazendo?”
Pedir um episódio concreto transforma uma opinião em fato. “O time é bom” vira “resolvi o problema de estoque com o Diego na quinta”.
A pessoa não consegue lembrar de um dia bom
EviteInsistir ou preencher o silêncio com sugestões suas.
Anote e siga para a pergunta 2. Não lembrar de nenhum dia bom é a informação mais importante da conversa, e ela vai voltar na pergunta 4.
2“O que você está aprendendo aqui, e o que gostaria de aprender?”
Crescimento de carreira está empatado no topo das razões para ficar na pesquisa da Robert Half de 2026. A pergunta separa quem está crescendo de quem está parado, e dá a matéria-prima para um PDI.
“Nada de novo faz tempo”
Diga“Desde quando? E se você pudesse escolher o próximo projeto, qual seria?”
O “desde quando” costuma apontar uma data, e essa data costuma ser um choque, como uma reorganização ou uma troca de gestor. Anote para a pergunta 4.
A pessoa quer aprender algo que a área não oferece
Evite“Isso não tem aqui.” Também evite prometer uma transferência que não depende de você.
Diga“Não sei se cabe na área, mas vou perguntar. Te respondo até [data].”
Isso entra no plano na raia “levo para cima”, com prazo. Ver o plano de 30 dias.
3“Por que você continua aqui? E o que você perderia se saísse amanhã?”
A primeira parte é a terceira pergunta de Finnegan. A segunda vem do enraizamento e mede o sacrifício. Quem lista várias perdas está bem preso. Quem não lista nenhuma está a uma proposta de distância.
“Pelas pessoas”
Diga“Quem, especificamente?”
Anote os nomes. Se duas pessoas do mesmo time ficam uma pela outra, a saída de uma pesa no risco da outra. Esse é o fio dos vínculos.
“Pelo salário” ou “pelos benefícios”
EviteAbrir uma negociação ali. A entrevista não é o momento de discutir aumento.
Salário que segura é sacrifício, mas não é encaixe. Quem fica só pelo pacote sai pelo primeiro pacote maior. Registre e pergunte: “e se o salário fosse igual em outro lugar, o que pesaria?”. Para a régua salarial em si, o caminho é o ciclo de revisão salarial, não a conversa de permanência.
“Sinceramente, não sei”
Diga“Obrigado por ser honesto. O que teria de mudar para você saber?”
Não agradeça só por educação. Uma resposta assim é um sinal de risco que a pessoa entregou de graça. O gestor que reage mal a ela nunca mais ouve outra.
4“Quando foi a última vez que você pensou em sair daqui, e o que aconteceu?”
É a pergunta que procura o choque. Muitos gestores pulam esta pergunta por medo da resposta, e é justamente ela que mais informa. Faça a pergunta pressupondo que a resposta existe (“quando foi”, e não “você já pensou”).
Cita um fato concreto (uma promoção, uma reunião, uma proposta)
Diga“O que teria feito diferença naquele momento?”
Não defenda a decisão da empresa. A pessoa não está pedindo para reverter o passado, está mostrando o que pode acontecer de novo. Se o choque foi uma promoção, o guia de promoção interna mostra como tornar o critério visível antes da próxima.
“Recebi uma proposta mês passado”
Evite“Quanto te ofereceram?” e qualquer contraproposta na hora.
Diga“E o que fez você não ir?”
A resposta é o fio mais forte dessa pessoa hoje. Proteja esse fio no plano.
“Nunca pensei”
Aceite e siga, sem insistir. Se a pergunta 1 não teve nenhum dia bom e a 3 não teve nenhuma perda, anote a contradição na folha. Ela vale mais que a frase.
5“O que eu posso fazer para o seu trabalho ficar melhor para você?”
A pergunta põe o gestor como dono da ação. É aqui que nasce o plano, e é aqui que a conversa costuma estragar: com promessas que o gestor não tem como cumprir.
Pede algo que depende só do gestor
Diga“Combinado. Até [data] eu faço isso.”
Exemplos: mais contexto nas decisões, 1:1 quinzenal em vez de mensal, um projeto específico, menos reuniões. Entra na raia “faço eu”.
Pede algo que depende de outra pessoa (cargo, salário, política)
Evite“Vou conseguir isso para você.”
Diga“Isso não depende só de mim. Vou levar e te trago uma resposta até [data], mesmo que seja não.”
Pede algo que você já sabe que não vai acontecer
Diga“Isso não vai mudar, e o motivo é este: [motivo].”
Um não com motivo, dito na hora, preserva mais a confiança que um “vou ver” que nunca volta. Entra na raia “não dá, e digo por quê”.
As ramificações abrem sem JavaScript: são elementos nativos do navegador e funcionam no celular e com leitor de tela.
A pergunta 8 do diagnóstico
O último pedido de demissão foi surpresa?
Se a resposta é sim, a entrevista de permanência é o lugar onde o sinal teria aparecido. É também uma das oito perguntas do diagnóstico gratuito da Spire: “Quando alguém pede demissão, vocês já esperavam?”. As respostas vão de “Quase sempre é surpresa” a “Temos os sinais antes, pelo dado”. Ela fica ao lado de outras sete, e o teste inteiro leva uns 90 segundos. A nota só aparece depois de um formulário curto com os seus dados profissionais. Ela sai separada para metas, desempenho, desenvolvimento e clima, e indica por onde começar.
Antes da conversa: quem conduz, com quem e quando
Quem conduz é o gestor direto. O RH desenha o instrumento, treina os gestores e acompanha os indicadores, mas não substitui o gestor na conversa. Duas razões: a maior parte das ações que saem dela depende do gestor, e a confiança que a conversa constrói precisa ficar com quem vai ver a pessoa na segunda-feira. A exceção é quando o problema é o próprio gestor. Para isso, o RH precisa de um canal paralelo, porque nenhuma pessoa vai dizer ao gestor que ele é o motivo de querer sair.
Com todo o time, e não só com quem você teme perder. Entrevistar só os “talentos-chave” tem dois custos. O primeiro é que o time descobre, e quem não foi chamado entende o recado. O segundo é que o gestor erra ao escolher: os nomes que ele julga em risco nem sempre são os que estão. Uma ordem razoável é começar por quem está há mais tempo sem uma conversa desse tipo. Se a empresa tem um plano de sucessão, os sucessores prontos entram no primeiro lote, porque são os primeiros a receber proposta de fora.
Quantas por gestor? Uma conversa de 30 minutos, mais 15 de registro e o retorno 30 dias depois, dá cerca de uma hora por pessoa no ano. Um gestor com oito liderados gasta oito horas. Distribuídas em duas ou três semanas, cabem na agenda, e o guia de amplitude de controle mostra como fazer essa conta para o seu time.
Quando: fora da época de avaliação de desempenho e de revisão salarial. Se a conversa cai na mesma semana da nota, a pessoa responde pensando na nota. Além da rodada anual, faça uma conversa extra depois de qualquer choque conhecido, como um gestor novo, uma reorganização, uma promoção recusada ou a saída de um colega próximo. O calendário de rituais de gestão ajuda a achar a janela no ano.
Como avisar: com uma semana de antecedência e com o propósito dito por escrito. Por exemplo: “Quero entender o que faz você ficar e o que eu posso melhorar. Não tem relação com avaliação nem com salário”. Sem o aviso, o convite inesperado para “conversar sobre o seu futuro” assusta mais do que ajuda.
A folha de registro, preenchida
O exemplo abaixo é da Elisa, analista de dados sênior de uma empresa fictícia, que chamaremos de MODELO, com 2 anos e 4 meses de casa. A conversa aconteceu em 10 de agosto de 2026. Os nomes e as respostas são ilustrativos, e a mesma Elisa aparece na planilha de indicadores mais abaixo.
Entrevista de permanência · Elisa · Dados
O problema que resolve (previsão de demanda da logística) e duas pessoas: o Diego e a Gabi. Sobre o salário, disse que “está ok, não é o que me segura”.
A autonomia para escolher ferramentas e o time. Não citou benefícios.
Em maio, a coordenação da área foi preenchida por uma pessoa de fora sem conversa prévia com o time. “Foi a primeira vez que abri o LinkedIn em dois anos.”
Passar mais dois anos sem saber qual é o próximo passo. Não quer gerir pessoas, quer uma carreira técnica.
- Faço euColocar a Elisa como responsável pelo modelo de previsão do 4º trimestre, com apresentação para a diretoria. Prazo: 31/08.
- Faço euPassar a 1:1 de mensal para quinzenal a partir de 17/08.
- Levo para cimaPerguntar à diretoria se existe ou vai existir um nível de especialista sem gestão de pessoas. Resposta para a Elisa até 09/09, mesmo que seja não.
- Não dáTrabalho 100% remoto. A área segue com dois dias presenciais por causa das sessões com a operação. Isso foi dito na hora, com o motivo, e não conta como ação.
Feito em 05/09, 26 dias depois. As duas ações da raia “faço eu” foram cumpridas. A diretoria ainda não decidiu: o nível de especialista vai para a revisão de cargos de outubro. Adiar não é responder, então a ação segue aberta, com a nova data dita à Elisa. Resultado: 2 de 3 ações concluídas no retorno.
Repare em três coisas na folha. A primeira é que ela registra o choque com data, e não só o sentimento. A segunda é que o salário apareceu e foi registrado do jeito que a Elisa falou, sem virar ação. A terceira é que o “não” está escrito na folha, e não escondido. Uma folha sem nenhum “não” costuma ser uma folha de promessas.
Depois da conversa: o plano de 30 dias em três raias
A entrevista de permanência não falha na conversa, falha depois dela. Uma pessoa que diz o que a faria sair e não recebe resposta nenhuma aprende que não adianta falar, e o gestor perde o único aviso que teria. Toda ação combinada entra numa de três raias:
Faço eu
Prazo: até 30 dias
O que depende só do gestor: um projeto, a cadência da 1:1, mais contexto, uma apresentação, menos reuniões, feedback mais frequente, reconhecimento público de uma entrega.
Levo para cima
Prazo: resposta em até 30 dias
O que depende de outra pessoa: um cargo novo, uma faixa salarial, uma transferência ou uma política.
Regra: o compromisso é a resposta, e não o resultado. “A diretoria disse não, por este motivo” cumpre o prazo. “Ficou para o mês que vem” não cumpre.
Não dá, e digo por quê
Prazo: na hora, ou no retorno
O que o gestor já sabe que não vai mudar. É dito com o motivo, uma vez, sem rodeios.
Regra: não entra na contagem de ações, mas entra na folha. A pessoa tem o direito de decidir com a informação completa.
No máximo três ações, somando as duas primeiras raias. Com mais que isso, nenhuma é cumprida. O “não dá” fica fora da conta.
O retorno de 30 dias é uma conversa curta, de 10 a 15 minutos: o que foi feito, o que a diretoria respondeu e o que mudou de data. É ele que transforma a entrevista num instrumento, e é ele que entra no segundo indicador abaixo.
O que o RH faz com as folhas. A folha é do gestor e da pessoa, e não de um dossiê. O RH precisa de três coisas agregadas: quem foi entrevistado, se o retorno aconteceu no prazo e qual foi o tema principal. O conteúdo da conversa (o choque, os nomes, o “sairia por”) não deve circular. A primeira folha que vazar para um comitê de promoção encerra o programa, porque ninguém mais responde a pergunta 4 com sinceridade.
Quatro indicadores da entrevista de permanência, com a fórmula
Para acompanhar o programa basta uma planilha com uma linha por pessoa elegível e oito colunas: A nome, B área, C data da entrevista, D data do retorno, E ações combinadas, F ações concluídas no retorno, G tema principal e H saiu nos 12 meses seguintes (S/N). Abaixo está o time da Elisa na empresa MODELO: 12 pessoas elegíveis, 10 delas entrevistadas em agosto de 2026.
| Nome | Entrevista | Retorno | Dias | Ações | Concluídas | Tema principal |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Ana | 03/08 | 28/08 | 25 | 3 | 3 | Carreira |
| Bruno | 04/08 | 01/09 | 28 | 2 | 1 | Carga de trabalho |
| Carla | 05/08 | 10/09 | 36 | 2 | 2 | Carreira |
| Diego | 06/08 | 27/08 | 21 | 1 | 1 | Gestão |
| Elisa | 10/08 | 05/09 | 26 | 3 | 2 | Carreira |
| Fábio | 11/08 | — | — | 2 | 0 | Remuneração |
| Gabi | 12/08 | 08/09 | 27 | 2 | 2 | Flexibilidade |
| Heitor | 13/08 | 11/09 | 29 | 1 | 1 | Carreira |
| Íris | 17/08 | 14/09 | 28 | 2 | 1 | Carga de trabalho |
| João | 18/08 | 30/09 | 43 | 2 | 2 | Gestão |
| Kátia | — | — | — | — | — | — |
| Lucas | — | — | — | — | — | — |
A tabela mostra só as colunas que a leitura precisa, e a coluna “Dias” não existe na planilha: a diferença D−C entra direto na fórmula do indicador 2. Na planilha, deixe vazia a célula sem dado. Um traço é contado como valor por CONT.VALORES e quebra a subtração. As fórmulas abaixo estão escritas para planilhas configuradas em português (ponto e vírgula como separador) e cobrem as linhas 2 a 13.
| Indicador | Fórmula | No MODELO | Como engana |
|---|---|---|---|
| 1. Cobertura | =CONT.VALORES(C2:C13)/CONT.VALORES(A2:A13) | 10 de 12 = 83,3% | Sobe se o gestor entrevistar só quem é fácil. Olhe também quem ficou de fora: aqui, Kátia e Lucas. |
| 2. Retorno no prazo | =SOMARPRODUTO((C2:C13<>"")*(D2:D13<>"")*(D2:D13-C2:C13<=30))/CONT.VALORES(C2:C13) | 7 de 10 = 70% | Um retorno sem conteúdo (“ainda estou vendo”) conta como feito. Na folha, o retorno só vale se cada ação tiver um status. |
| 3. Ações concluídas | =SOMA(F2:F13)/SOMA(E2:E13) | 15 de 20 = 75% | Cai para quem combina ações ambiciosas e sobe para quem combina ações triviais. Leia sempre junto com o tema. |
| 4. Tema recorrente | =CONT.SE(G2:G13;"Carreira")/CONT.VALORES(C2:C13) | 4 de 10 = 40% | Com poucas entrevistas, um tema “recorrente” pode ser coincidência. Só compare áreas com o mesmo método e pelo menos cinco conversas cada. |
Os dois primeiros parênteses do indicador 2 existem por um motivo: sem eles, uma célula vazia vira data zero, a subtração dá negativo (ou zero) e a linha conta como “no prazo”. É o erro silencioso mais comum dessa planilha. No MODELO, sem os parênteses, o Fábio (que não teve retorno), a Kátia e o Lucas (que nem foram entrevistados) contariam como cumpridos, e o indicador daria 10 de 10, ou 100%, em vez de 70%. Calcule o indicador só depois que o último prazo da rodada venceu. Antes disso, quem ainda está dentro dos 30 dias aparece como atraso.
No time da Elisa, os números contam uma história clara. A cobertura é boa, mas três retornos falharam: o Fábio, que levantou remuneração e ficou sem resposta, e a Carla e o João, que receberam o retorno com mais de 30 dias. Carreira é o tema de 4 das 10 conversas, a mesma razão para ficar que divide o topo da pesquisa da Robert Half com o salário justo. Num time de doze pessoas, isso pede uma conversa com a diretoria sobre a trilha técnica, além dos planos individuais.
O indicador que falta de propósito. A coluna H (quem saiu em 12 meses) existe para ser lida, mas não para virar um “efeito da entrevista”. Comparar a saída de quem foi entrevistado com a de quem não foi parece uma avaliação do programa, mas não é. As pessoas entrevistadas não foram sorteadas: costumam ser as que o gestor conseguiu encaixar na agenda, e quem já decidiu sair tende a adiar a conversa. A diferença entre os dois grupos mede essa seleção junto com o efeito, e não há como separar um do outro. Use a coluna H para outra coisa: para cada saída, confira se a folha daquela pessoa tinha o motivo. Se tinha, o problema está na raia do plano. Se não tinha, está na conversa.
Seis erros que transformam a entrevista de permanência em teatro
- Prometer o que não depende de você. “Vou conseguir a promoção” é o jeito mais rápido de transformar uma pessoa em risco numa pessoa que já saiu. Quando o pedido depende de outra pessoa, a raia é “levo para cima”, e o compromisso é a resposta.
- Fazer a entrevista na semana da avaliação. A pessoa responde para a nota, e não para você.
- Transformar a conversa em formulário. As cinco perguntas são um roteiro, não um questionário para ler em voz alta. Se a resposta da pergunta 2 já respondeu a 4, siga a resposta.
- Defender a empresa. Quando a pessoa cita um choque, a vontade é explicar por que a decisão foi certa. Explicar transforma a conversa em debate, e quem perde um debate com o gestor não volta a falar.
- Entrevistar só quem você teme perder. O time percebe, e o seu palpite sobre quem está em risco é pior do que parece.
- Não voltar. Sem o retorno de 30 dias, a entrevista ensina à pessoa que falar não adianta, e a próxima conversa já começa perdida. Dos seis erros, este é o único que anula todos os outros acertos.
Do combinado ao acompanhado
Onde vivem hoje os seus 1:1?
Se a resposta é “numa planilha que só o gestor abre”, a conversa de permanência não tem onde morar. Em 20 minutos de chamada, a Spire começa perguntando como a sua empresa registra 1:1, avaliação e metas hoje. Em seguida, cria na tela os objetivos e KRs das suas áreas, mostra o que muda no primeiro mês e, se fizer sentido, fecha com prazo e preço. Ao agendar, marque “1:1 e feedback” no campo sobre o que mais dói.
A entrevista de permanência dentro da Spire: o que existe e o que falta
Não há, na Spire, uma tela chamada “entrevista de permanência”, nem um modelo de perguntas pronto. O que ela tem é o lugar onde a conversa e o plano de 30 dias podem viver: o módulo de 1:1. Ele é opcional e vem desligado. Quem liga é o administrador da empresa.
- A conversa como reunião. Em 1:1, no menu lateral, gestor e pessoa formam um par, e cada reunião tem data, horário e um campo de Pauta em texto livre. É ali que as cinco perguntas cabem, coladas como pauta da reunião.
- A folha como anotação. Cada reunião tem Anotações Compartilhadas e Anotações Privadas. A compartilhada é vista pelos dois e também aparece para o RH e para os gestores acima na cadeia, no resumo do perfil da pessoa. A privada só quem escreveu vê: nem o RH, nem a própria pessoa entrevistada. Por isso a folha se divide em duas. O plano (as ações, as raias e o “não dá” com o motivo) vai na compartilhada. O choque, os nomes e o “sairia por” vão na privada do gestor, como pede a regra de confidencialidade da seção do plano.
- O plano como ações. Cada reunião tem ações com responsável, que podem ser marcadas como feitas. As três raias viram ações com o rótulo no começo do texto (“[Faço eu]”, “[Levo para cima]”).
- O retorno como indicador. Em People Analytics → Analytics de 1:1, o painel mostra a cobertura de 1:1, as reuniões feitas, canceladas e perdidas, a saúde da cadência e as ações atrasadas. Só conta como atrasada a ação que tem prazo, e o prazo só entra pela Roberta ou pela API. Os gestores veem só o próprio time.
- Pela Roberta, a IA nativa. A Roberta pode agendar a reunião com a pauta já escrita, criar as ações com responsável e prazo e registrar a anotação compartilhada. Cada uma dessas escritas passa por um cartão de aprovação antes de ser executada, a menos que você mude essa permissão. Ela não lê anotações privadas.
- O clima como termômetro. A pesquisa de clima (também opcional) traz o eNPS na biblioteca e aceita perguntas customizadas. Uma pergunta como “Eu me vejo trabalhando aqui daqui a um ano” pode ser acrescentada à mão, já que não existe na biblioteca. Ela mostra o tamanho do risco por área, e a entrevista mostra o motivo, pessoa por pessoa.
| Para | O que existe | Contorno |
|---|---|---|
| Um modelo com as cinco perguntas | Não existe modelo de pauta de 1:1 | Copie as perguntas deste guia para a pauta, ou peça à Roberta para agendar a reunião com elas |
| Prazo de 30 dias em cada ação | A tela de ações pede só descrição e responsável. O prazo existe, mas só pela Roberta ou pela API | Crie as ações pela Roberta, com a data. Um prazo escrito no texto da ação não aparece no painel de ações atrasadas |
| Um lembrete do retorno | Reuniões e ações de 1:1 não enviam lembrete pela Spire | Agende a reunião de retorno no fim da própria entrevista. Com a integração do Google Meet ligada (opcional), a reunião vira convite na agenda dos dois |
| Comparar com o motivo de quem saiu | Não existe entrevista de desligamento, e o motivo da rescisão é texto livre, fora dos painéis | Mantenha a coluna H e o tema principal na planilha de indicadores |
A primeira entrevista de permanência em 30 minutos
O roteiro abaixo cabe numa reunião de meia hora e já deixa marcado o retorno. Imprima ou cole na pauta.
- 0–3 minO propósito, em uma frase
“Quero entender o que faz você ficar e o que eu posso melhorar. Não tem relação com avaliação nem com salário, e no fim eu vou te dizer o que vou fazer com isso.”
- 3–8 minPerguntas 1 e 2: o dia bom e o aprendizado
Peça um episódio concreto. Anote as datas que aparecerem.
- 8–15 minPergunta 3: por que fica e o que perderia
Anote os nomes e as perdas. Nenhuma perda é um sinal de risco.
- 15–22 minPergunta 4: a última vez que pensou em sair
Ouça sem defender a empresa. Pergunte o que teria feito diferença naquele momento.
- 22–27 minPergunta 5 e o plano
No máximo três ações. Diga em voz alta a raia de cada uma e diga o “não” com o motivo.
- 27–30 minO retorno, na agenda
Marque a conversa de 30 dias antes de sair da sala. Depois, registre a folha nos 15 minutos seguintes, enquanto ainda lembra das palavras exatas.
Se a primeira conversa render só uma ação e um “não” bem explicado, ela já cumpriu o papel. O que segura alguém numa empresa é menos a resposta certa e mais a certeza de que a pergunta vai voltar daqui a um ano, e que alguém vai voltar com uma resposta daqui a 30 dias.
Perguntas frequentes sobre entrevista de permanência
O que é entrevista de permanência?
É uma conversa individual e estruturada entre o gestor direto e uma pessoa do time que não deu sinal de saída, para descobrir o que a mantém na empresa, o que a faria sair e o que o gestor pode mudar. Termina com até três ações e um retorno em 30 dias. Em inglês, é chamada de stay interview.
Qual a diferença entre entrevista de permanência e entrevista de desligamento?
A de desligamento acontece depois do aviso de saída e só serve para os próximos: nada do que a pessoa disser muda a decisão dela. A de permanência acontece enquanto a pessoa ainda está, e o que ela disser vira ação para ela mesma. As duas se completam: a de desligamento mostra se a de permanência tinha ouvido o motivo.
Quais perguntas fazer numa entrevista de permanência?
Cinco bastam: o que faz a pessoa ter vontade de começar num dia bom; o que está aprendendo e o que quer aprender; por que continua na empresa e o que perderia se saísse; quando foi a última vez que pensou em sair, e o que aconteceu; e o que o gestor pode fazer para o trabalho dela ficar melhor. Elas são adaptadas das perguntas publicadas por Richard Finnegan na SHRM.
Quem deve conduzir a entrevista de permanência?
O gestor direto, porque a maior parte das ações depende dele e a confiança precisa ficar com quem convive com a pessoa. O RH desenha o roteiro, treina os gestores e acompanha os indicadores. Quando o problema é o próprio gestor, o RH precisa de um canal paralelo.
Com que frequência fazer a entrevista de permanência?
Uma vez por ano por pessoa, fora da época de avaliação e de revisão salarial, e de novo depois de um choque conhecido, como um gestor novo, uma reorganização ou uma promoção recusada.
A entrevista de permanência deve ser anônima?
Não. Ela é identificada por definição, porque o objetivo é agir sobre aquela pessoa. O que deve ficar restrito é o conteúdo: o RH acompanha só quem foi entrevistado, se o retorno aconteceu e o tema principal. Para medir o risco de forma anônima, o instrumento certo é a pesquisa de clima.
A entrevista de permanência reduz o turnover?
Não existe ensaio controlado que meça isso. O único estudo empírico encontrado é observacional, com 132 pessoas de um único setor nos EUA. O argumento a favor dela vem da pesquisa sobre saída de pessoas: choques pesam mais que a insatisfação acumulada, e a entrevista é a conversa que encontra o choque antes da proposta de fora.
O que fazer quando a pessoa pede aumento na entrevista de permanência?
Registrar do jeito que ela disse, sem negociar na hora, e perguntar o que pesaria se o salário fosse igual em outro lugar. Se o pedido for levado adiante, ele entra na raia “levo para cima”, e o compromisso é dar uma resposta em até 30 dias, mesmo que seja não.
A Spire tem entrevista de permanência?
Não como módulo próprio. A conversa e o plano podem viver no módulo de 1:1 (opcional): a pauta guarda as perguntas, a anotação compartilhada guarda o plano, a anotação privada guarda o que é confidencial, e o painel de Analytics de 1:1 mostra as ações atrasadas que têm prazo. A Roberta, a IA da Spire, pode agendar a reunião com a pauta e criar as ações com prazo. Por padrão, cada escrita dela pede aprovação antes.
Fontes
- Gallup, “Employee Turnover: Preventable, Often Ignored”, Tatel e Wigert, publicado em 09/07/2024 e atualizado em 16/02/2026. 717 pessoas que pediram demissão nos EUA, campo de 8 a 20 de novembro de 2023, margem de ±5 pontos: 42% (saída evitável) e 45% (sem conversa nos três meses anteriores). Os números de 2019 (52% e 51%) são de “This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion”, McFeely e Wigert, 13/03/2019. Ambos medem só os EUA.
- Gallup, State of the Global Workplace 2026, abril de 2026, 263.810 respondentes em mais de 160 países, campo em 2025. Página do Brasil: 66% acham que é um bom momento para arrumar emprego (América Latina, 60%; mundo, 52%), em média móvel de três anos.
- 4intelligence, análise de Bruno Imaizumi sobre o Novo Caged, divulgada em junho de 2026 (via Agora Vale, 24/06/2026): 9,1 milhões de pedidos de demissão de maio de 2025 a abril de 2026, o maior número desde 2004. É uma contagem de eventos, não de pessoas.
- Robert Half Brasil, pesquisa divulgada em agosto de 2026, 1.000 profissionais de finanças, TI, engenharia, jurídico e administrativo: 16% já procurando emprego e 31% pretendendo começar até o fim do ano; razões para ficar: carreira e salário justo (47% cada), realização e flexibilidade (45% cada). A data de campo não foi publicada.
- Richard Finnegan, “How to Conduct Stay Interviews: 5 Key Questions”, SHRM, 15/11/2023; e The Power of Stay Interviews for Engagement and Retention, SHRM, 2ª edição, 2018. O artigo afirma o efeito, mas não traz dados.
- Taylor-Cook, Spreat, Hicks e Wilson-Fall (2024), Social Innovations Journal: 132 profissionais de apoio direto nos EUA, associação entre ter feito a entrevista de permanência e continuar na empresa. É um estudo observacional, de um único setor.
- Holtom, Mitchell, Lee e Inderrieden (2005), Human Resource Management 44(3), mais de 1.200 pessoas que saíram; Hom, Lee, Shaw e Hausknecht (2017), Journal of Applied Psychology 102(3), revisão de cem anos de pesquisa sobre turnover; Lee e Mitchell (1994), Academy of Management Review, modelo do desdobramento.
- Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski e Erez (2001), Academy of Management Journal 44(6): enraizamento no trabalho, medido numa rede de supermercados (177 pessoas) e num hospital (208), com saída acompanhada por 12 meses.
- BLS, Job Openings and Labor Turnover Summary, agosto de 2026 (divulgado em 29/09/2026): pedidos de demissão em 3,1 milhões, taxa de 1,9%. ResumeBuilder, 11/02/2026, painel online com 2.188 trabalhadores dos EUA: 57% se dizem “agarrados” ao emprego, contra 45% em agosto de 2025. É um painel de empresa, não uma amostra probabilística.
