Plano de ação da pesquisa de clima: como escolher o que atacar, escrever o compromisso e conferir se mudou

A pesquisa de clima fechou em outubro, o relatório saiu e o comunicado de devolutiva foi para a empresa inteira. Agora começa a parte em que muitas pesquisas param: o plano de ação. Em junho de 2026, a consultoria britânica People Insight publicou que só 53% das pessoas acreditam que alguma ação virá depois de responderem a uma pesquisa no trabalho. Este guia é sobre a parte que vem depois: como escolher o que atacar, como escrever o compromisso, como conduzir a conversa com cada time e como conferir, três meses depois, se alguma coisa mudou de verdade.

Ouvimos 7

• Equilíbrio Vida-Trabalho 41% favorável
• Remuneração e Benefícios 52%
• Crescimento e Desenvolvimento 54%
• Reconhecimento 57%
• Comunicação 61%
• Liderança em Operações 48% Ninguém escolheu
• Pertencimento e Diversidade 78%

Escolhemos 3

• Quarta à tarde sem reuniões internas
• Publicar as faixas salariais Sem data
• Melhorar a comunicação Sem dono

Fazendo 1

• Quarta à tarde sem reuniões internas Desde 4/11

Mudou? 0

Ninguém combinou como saber.

O quadro acima é inventado, mas o desenho é comum: o plano de ação da pesquisa de clima costuma morrer em dois lugares. O primeiro é a escolha: entram as ações fáceis de anunciar, e o tema que mais dói fica de fora quando ele envolve quem teria de conduzir o plano. O segundo é a conferência: ninguém decide, antes, como vai saber se a ação funcionou, e na pesquisa seguinte qualquer diferença vira motivo de comemoração ou de alarme.

O guia segue a mesma empresa em quatro passos (escolher, escrever, conversar, conferir), com um verificador que diz se a diferença entre duas ondas da pesquisa é mudança ou ruído, e termina com o placar de 90 dias que ela vai publicar no fim de janeiro, escrito aqui por inteiro, com números ilustrativos.

O que as pesquisas sobre plano de ação de clima mostram

Há pouca pesquisa séria sobre o que acontece depois de uma pesquisa de clima, e boa parte da mais recente vem de uma linha de trabalho: a da pesquisadora Lena-Alyeska Huebner e do professor Hannes Zacher, da Universidade de Leipzig, com dados de uma grande empresa alemã. Somando os levantamentos de consultorias publicados em 2026, são cinco leituras que valem para quem vai montar o plano:

1. Huebner & Zacher · 2022 · Journal of Personnel Psychology

   3.091 unidades de uma grande empresa da Alemanha, acompanhadas de uma pesquisa para a seguinte.

   Achou: montar o plano de ação pode melhorar as notas da pesquisa seguinte, mas os efeitos foram, em geral, pequenos. E o gestor que montou plano num ano teve mais chance de montar de novo no ano seguinte.

   Não diz: que qualquer plano funciona, nem quanto sobe cada dimensão. É uma empresa só.

2. Huebner & Zacher · 2023 · Acta Psychologica

   Entre 5.673 e 5.875 unidades por ano, em 2016, 2017 e 2018, na mesma empresa.

   Achou: o tema escolhido para o plano seguiu duas coisas, a nota baixa do item e a distância do tema, isto é, quanto ele pode ser resolvido dentro da própria unidade. Liderança direta e clima de voz (a sensação de que dá para falar) receberam menos planos do que os outros temas, numa diferença estatisticamente significativa.

   Não diz: por que esses dois ficam de fora. Os autores chamam isso de paradoxo organizacional. A autora principal trabalha na empresa estudada, como o artigo declara.

3. Huebner & Zacher · 2021 · Frontiers in Psychology

   Revisão sistemática da literatura sobre o que acontece depois da pesquisa.

   Achou: o acompanhamento costuma ser negligenciado na prática e estudado pouco. O que a literatura aponta é preparar o gestor para conduzir a mudança e dar a ele recursos para isso.

   Não diz: qual formato de plano funciona melhor. Os estudos são poucos e diferentes entre si.

4. Perceptyx · setembro de 2026 · blog da consultoria

   Base, tamanho e período não publicados.

   Achou: o engajamento melhorou em 28% dos casos sem abordagem estruturada, em 59% quando os gestores montaram e acompanharam o plano, e em 69% quando os funcionários relataram ter visto mudança de comportamento.

   Não diz: o que é um "caso", nem como os grupos foram comparados. Leia como ordem de grandeza, e como associação: quem diz ter visto mudança é a mesma pessoa que avalia o engajamento.

5. People Insight · junho de 2026 · relatório sobre o papel da alta liderança

   "Dados globais de referência", sem amostra nem método publicados.

   Achou: 53% das pessoas acreditam que haverá ação depois de darem sua opinião numa pesquisa. O relatório descreve o padrão em que a diretoria aprova a pesquisa e deixa o resultado para o RH e para os gestores.

   Não diz: quantas pessoas, em que países. Serve como sinal, não como número para comparar com o seu.

No único estudo grande, o plano escrito rendeu efeitos pequenos. Nos dados de consultoria, a melhora aparece mais onde as pessoas dizem ter visto mudança. E o tema que mais precisa de plano costuma ser o que menos recebe.

Leitura deste guia a partir de Huebner & Zacher (2022 e 2023) e da Perceptyx (2026)

As pesquisas de Leipzig medem outra coisa, mas apontam para o mesmo lugar que a análise dos dados de clima de 2026: lá, o engajamento que mais caiu foi o do gestor; aqui, o tema do gestor é o que menos recebe plano. Um plano que só escolhe o que está ao alcance do time deixa justamente o gestor de fora. Os quatro passos a seguir existem para evitar isso.

Passo 1 — Escolher o que atacar: o mapa dói × alcança

A maneira mais comum de escolher é ordenar as dimensões pela nota e pegar as duas de baixo. Ela erra de dois jeitos. Pega dimensões que nenhum time consegue mexer sozinho (o plano de saúde, a política de salário) e entrega para os gestores um tema que só a diretoria resolve. E ignora o recorte por departamento, onde costuma estar a nota mais baixa da empresa.

Antes de escolher, faça duas perguntas para cada dimensão, e responda olhando para a pergunta concreta que puxou a nota para baixo, não para o nome da dimensão:

• Dói? A nota está baixa, caiu desde a onda anterior ou aparece no comentário mais repetido.
• Quem alcança? O que puxou a nota para baixo se resolve dentro do time, depende da área (um diretor, um orçamento de área) ou só a empresa resolve.

Na empresa do exemplo, o mapa ficou assim:

violeta escolhido pela empresa · laranja o tema que os planos costumam pular · claro não ganha ação, ganha "manter". Os cortes de 50% e 65% são uma régua deste guia, não de uma pesquisa; ajuste ao histórico da sua empresa.

Com o mapa na mesa, quatro regras decidem o plano:

1. No máximo dois compromissos da empresa e um por time. Cada compromisso precisa de dono, data e conferência; com mais do que isso, a conferência é a primeira coisa a cair. O texto da Perceptyx recomenda focar em um ou dois comportamentos, e a regra aqui vai na mesma direção.
2. Pelo menos um da linha de cima. Mesmo que seja difícil e da empresa inteira. Na empresa do exemplo, Equilíbrio Vida-Trabalho, com 41%, virou "quarta à tarde sem reuniões internas", que o comentário mais repetido pedia.
3. Liderança e voz não saem do mapa por desconforto. Huebner & Zacher mostraram que esses temas recebem menos planos; a leitura deste guia é que, quando o tema é o próprio gestor, fica difícil para ele conduzir a conversa sobre si. A saída é trocar quem conduz, não o tema. Em Operações, quem conduz a conversa é a diretora da área, e quem cumpre o compromisso são os coordenadores. O passo 3 mostra como.
4. O que está em ordem não ganha ação. Ganha uma linha no comunicado dizendo o que vai ser mantido. Pertencimento, com 78%, não precisa de projeto; precisa que ninguém o desmonte.

O resultado: dois compromissos da empresa (o de Equilíbrio e a publicação das faixas, em Remuneração), e um compromisso por time, escolhido na conversa do passo 3. Em Operações, o compromisso do time é o de liderança, conduzido pela diretora. "Melhorar a comunicação" saiu do quadro. Não porque Comunicação esteja bem, com 61%, mas porque três ações vagas valem menos do que duas concretas; ela volta na próxima onda, se continuar no mapa.

Passo 2 — Escrever o compromisso: a ficha de uma ação

Uma ação de plano de clima está bem escrita quando qualquer pessoa da empresa consegue responder, em março, se ela aconteceu. A ficha abaixo é a do primeiro compromisso da empresa do exemplo. Cada linha responde a uma pergunta que, sem ela, vai aparecer depois, na pior hora.

Três linhas da ficha fazem o trabalho pesado. O indicador de entrega é contado, não estimado, e não depende de amostra: dá para saber em dezembro se a quarta está sendo respeitada, sem esperar a próxima pesquisa. O indicador de percepção é a mesma pergunta da onda anterior, porque uma pergunta nova não se compara com nada. E a linha decidido antes existe porque, sem ela, qualquer resultado de janeiro vira sucesso no comunicado.

Seis ações aparecem em quase todo plano de clima. Abaixo, cada uma reescrita para passar num teste de três itens: um verbo que se vê acontecer, um dono com nome de cargo e uma data ou cadência.

• Melhorar a comunicação faltava o quê, quem e quando

  O diretor-geral conduz, na primeira terça de cada mês, uma reunião de 30 minutos com os números do mês, gravada para quem não puder ir.

  Passa no teste: VerboDonoCadência

• Valorizar mais as pessoas não é um comportamento que se observe

  Cada gestor faz ao menos um reconhecimento público por pessoa do time por trimestre, e o RH confere a cobertura do reconhecimento.

  Passa no teste: VerboDonoCadência

• Rever a política de remuneração grande demais, sem data

  O RH publica a faixa salarial de cada função na intranet até 15/12, com a régua do plano de cargos e salários.

  Passa no teste: VerboDonoData

• Dar mais oportunidades de crescimento uma promessa sem mecanismo

  O gestor de Produto garante que cada pessoa do time saia da próxima 1:1 com um PDI de uma ação, com data.

  Passa no teste: VerboDonoData

• Criar um comitê de clima um comitê é um grupo, não uma ação

  Três representantes de áreas diferentes, indicados pelo RH, conferem o placar mensal contra as agendas e assinam o placar de 90 dias com a diretoria e o RH.

  Passa no teste: VerboDonoCadência

• Melhorar a liderança em Operações o tema certo, sem forma

  Os quatro coordenadores de Operações fazem 1:1 quinzenal, de meia hora, com cada pessoa, com pauta escrita pelo liderado; a diretora confere as agendas no fim do mês.

  Passa no teste: VerboDonoCadência

É o mesmo teste de um bom resultado-chave: se a ação não pode ser contada, ela não pode ser conferida. O guia sobre como escrever key results tem a versão longa dessa regra.

Passo 3 — A conversa com o time: três perguntas e a ficha preenchida na sala

O compromisso da empresa sai do RH e da diretoria. O de cada time sai de uma conversa, e é ela que faz as pessoas verem que a pesquisa serviu para alguma coisa. Uma hora basta. O que decide a conversa é o que entra na sala, as três perguntas que o gestor faz e o que sai dela por escrito:

O gestor pergunta e anota; não defende o número nem promete na hora. O guia de avaliação ascendente traz as frases que abrem e as que fecham uma conversa dessas, e valem aqui com pequenas adaptações.

Quando o tema é o próprio gestor, como Liderança em Operações, a conversa muda de mão. Esta é a leitura deste guia para o paradoxo que Huebner & Zacher descrevem: é difícil para alguém conduzir a conversa sobre si mesmo. Quem conduz é a diretora da área ou alguém do RH; o gestor abre a reunião, sai da sala durante as duas primeiras perguntas e volta para a terceira. Em Operações, o compromisso do time é esse: o das 1:1 quinzenais dos coordenadores, e o time só precisa dizer, na conversa e no pulso, se viu a mudança. Se a área tem mais pessoas por gestor do que cabe numa conversa assim, o problema talvez seja de amplitude de controle, e nenhum plano de clima resolve isso sozinho.

Passo 4 — Conferir: entrega todo mês, percepção no pulso

O plano tem dois relógios, e tratar um como se fosse o outro estraga a leitura. A entrega se confere todo mês, contando: a quarta foi respeitada, as faixas foram publicadas, as 1:1 aconteceram. A percepção só se lê numa nova onda, e o efeito do plano sobre ela foi, em geral, pequeno no estudo de Leipzig de 2022.

1. Semana 0 Devolutiva e conversas Comunicado para a empresa e a conversa de uma hora em cada time.
2. Dia 30 Primeiro placar Só entrega. Uma linha por compromisso: no prazo, atrasado, parado.
3. Dia 60 Segundo placar Entrega de novo. Um compromisso parado ganha nova data ou é encerrado com explicação.
4. Dia 75 a 90 Pulso As mesmas perguntas das dimensões que ganharam ação, para os mesmos públicos. No exemplo, cerca de nove perguntas de três dimensões: mais longo que um pulso de cinco, porque três compromissos pedem três leituras.
5. Dia 90 Placar de 90 dias Entrega e percepção lado a lado, e a decisão: manter, ajustar ou parar.

O placar mensal é curto de propósito. Ele é o que faz a pesquisa parecer viva entre uma onda e outra e transforma a ação em algo que as pessoas veem. Nos dados da Perceptyx, o engajamento melhorou com mais frequência justamente quando as pessoas relataram ter visto mudança. O placar é mais um encontro fixo do ano e entra no calendário de rituais do RH, com dono e data, e o compromisso da empresa pode ser acompanhado no mesmo check-in de OKR das outras metas.

O pulso tem uma pegadinha que custa caro: com os tamanhos de grupo de uma empresa média, só diferenças grandes se distinguem do ruído. Numa empresa de 180 pessoas com 70% de participação, uma subida de 8 pontos na empresa inteira pode ser só a oscilação normal das respostas, e num departamento de 61 pessoas nem uma subida de 15 pontos é garantia de nada. Por isso o plano de cada time se julga pela entrega e pela conversa, e a favorabilidade do time é um sinal, não o veredito. O verificador abaixo faz a conta.

Verificador: a diferença entre duas ondas é mudança ou ruído?

Cole uma linha por grupo: o nome, a favorabilidade da onda anterior, quantas pessoas responderam nela, a favorabilidade da onda nova e quantas responderam. Separe por ponto e vírgula. Vale para a empresa inteira, para um departamento ou para uma dimensão. O exemplo já preenchido é o da empresa do guia, comparando outubro com números ilustrativos do pulso de janeiro.

Duas leituras do exemplo. Na empresa inteira, a quarta sem reuniões coincidiu com uma subida de 14 pontos em Equilíbrio, acima da faixa de ruído de 13,2: dá para dizer, com cuidado, que algo mudou (a pesquisa não prova que foi a quarta). Em Operações, a subida de 15 pontos em Liderança não serve de veredito: com 43 respostas, a faixa é de 23 pontos. A última coluna diz o tamanho do problema: para que uma diferença de 10 pontos passe da faixa de ruído, cada onda precisaria de cerca de 210 respostas, mais gente do que a empresa inteira tem.

Não é motivo para desistir do pulso. É motivo para três escolhas: julgar o plano de cada time pela entrega, guardar o pulso para as dimensões que ganharam ação na empresa inteira (e, em Operações, a de liderança) e não comemorar nem lamentar em público uma diferença que o verificador chama de ruído. O guia do banco de perguntas tem, no capítulo 5, o simulador de quem aparece no relatório. As faixas dele são mais estreitas, e não é contradição: ele compara áreas dentro da mesma onda e desconta o fato de quase todo mundo ter respondido; este verificador pergunta se o clima mudou de uma onda para outra, e por isso deixa a faixa mais larga.

Como montar e acompanhar o plano de ação na Spire

Dentro da pesquisa de clima da Spire não existe uma tela de plano de ação. O plano mora nos módulos que a empresa já usa para metas e comunicação, e o caminho é este:

1. Ler o resultado. Em People Analytics → Pesquisa de Clima, a aba Dimensões tem o mapa de calor da favorabilidade por departamento, de onde saem os números do mapa dói × alcança. Departamentos abaixo do grupo mínimo somem ou vão para "Outros".
2. Registrar o compromisso. Cada compromisso da empresa vira um objetivo de OKR. No campo Dono, escolha Departamento ou Empresa toda, que já incluem quem entrar depois (o post sobre dono de grupo em OKR explica como isso funciona). O indicador de entrega vira o resultado-chave, por exemplo "quartas cumpridas", de 0 a 11, atualizado no check-in.
3. Guardar a percepção. No menu OKR, aba Métricas de saúde, crie uma Nova Métrica para cada dimensão que ganhou ação, com o departamento como dono, e lance uma medição por onda, na data de fechamento. "Ver evolução" mostra a série; a faixa de ruído de cada ponto sai do verificador acima.
4. Comunicar. A devolutiva, os placares mensais e o placar de 90 dias saem por Comunicados, e dá para ver quem leu cada um, como mostra o guia sobre alcance dos comunicados.
5. Medir de novo. Em Admin → Pesquisas de Clima, a engrenagem (Editar Pesquisa) tem o botão Nova onda, que copia as perguntas para uma pesquisa nova, em rascunho, e a aba Tendência compara as ondas. Para um pulso, abra a linha da nova onda e apague as perguntas das dimensões que não ganharam ação, mantendo todas as perguntas das dimensões que você vai comparar, porque a favorabilidade da dimensão junta todas elas.

As limitações do próprio questionário (resultado por pergunta, onda criada à mão, o resultado que o perfil Gerente não vê) estão na tabela do guia do banco de perguntas. Numa conta recém-criada, OKR e Métricas de saúde já estão ativos; a Pesquisa de Clima começa desligada e é ativada em Configurações → Funcionalidades por um administrador completo.

Perguntas frequentes sobre plano de ação de pesquisa de clima

O placar de 90 dias, publicado por inteiro

O plano termina como começou: num texto para a empresa inteira. Este é o placar que a empresa do exemplo vai publicar no fim de janeiro, depois do pulso, escrito aqui por inteiro com números ilustrativos. Ele usa a ficha do passo 2, a decisão combinada antes e a leitura do verificador.

Fontes

• Huebner, L.-A.; Zacher, H. "Effects of Action Planning After Employee Surveys". Journal of Personnel Psychology, v. 21, n. 1, p. 23–36, 2022. DOI 10.1027/1866-5888/a000285. 3.091 unidades de uma grande empresa da Alemanha; efeitos em geral pequenos.
• Huebner, L.-A.; Zacher, H. "The role of mean item ratings, topic distance, direct leadership, and voice climate in action planning after employee surveys". Acta Psychologica, v. 238, 103950, 2023. DOI 10.1016/j.actpsy.2023.103950. 5.875 unidades em 2016, 5.673 em 2017 e 5.707 em 2018, na mesma empresa. A autora principal declara vínculo com a empresa estudada.
• Huebner, L.-A.; Zacher, H. "Following Up on Employee Surveys: A Conceptual Framework and Systematic Review". Frontiers in Psychology, v. 12, 801073, 2021. DOI 10.3389/fpsyg.2021.801073.
• Perceptyx, "Why Don't Employee Survey Action Plans Drive Business Outcomes?", blog, 11/09/2026. Os 28%, 59% e 69% são dados da consultoria, sem base, tamanho nem período publicados no texto.
• People Insight, The senior leader's role in employee surveys, divulgado em 16/06/2026. "Dados globais de referência", sem amostra nem método publicados no material de imprensa.