Avaliação ascendente: como a equipe avalia o gestor, e o que fazer com o resultado

Avaliação ascendente é quando as pessoas de um time avaliam a própria liderança direta: o liderado responde, o gestor recebe. Também aparece como feedback ascendente, avaliação do gestor pela equipe ou upward feedback. Ela pode ser uma das fontes de uma avaliação 360 ou um programa à parte, só de desenvolvimento, que é o assunto deste guia. A parte fácil é o questionário. O que decide se ela muda alguma coisa é o que o gestor faz depois de ler o resultado, e a pesquisa sobre isso aponta numa direção.

Antes dos estudos, o problema que ela resolve. Quem lidera pode não saber como é visto, e, no levantamento a seguir, a distância entre o que a liderança diz de si e o que os liderados dizem dela não é pequena. O levantamento abaixo ouviu líderes e liderados no Brasil sobre os mesmos temas.

O que a liderança diz de si × o que os liderados dizem da liderança

• Líderes sobre si
• Colaboradores sobre a liderança

1. Ser exemplo da cultura da empresa 56% 95% 39 p.p.
2. Apoio ao desenvolvimento do time 45% 68% 23 p.p.
3. Confiança entre time e liderança 54% 76% 22 p.p.
4. Comunicação avaliada como positiva 75% 95% 20 p.p.

0%50%100%

Na mesma pesquisa, 68% das lideranças dizem incentivar o time a dar feedback sobre a própria atuação, e só 39% dos colaboradores afirmam fazer isso com regularidade. As perguntas não são idênticas, e por isso o par não entrou no gráfico, mas o desenho é o mesmo: o convite existe na cabeça de quem lidera e não vira hábito do lado de quem é liderado. A avaliação ascendente é o jeito de tirar esse convite da boa intenção e pôr num calendário, com regra de anonimato e um compromisso de volta.

O guia segue esta ordem: o que a avaliação ascendente é e o que ela não é, o que os estudos mediram, sete decisões de desenho, um questionário de doze afirmações pronto para usar, o convite que o gestor manda ao time, uma ferramenta que transforma o resultado num mapa de pontos cegos, o roteiro da reunião em que o gestor devolve o resultado ao time, como montar um piloto na Spire e quatro números para acompanhar o programa.

O que é avaliação ascendente, e o que ela não é

Avaliação ascendente é um questionário em que cada liderado avalia comportamentos observáveis da própria liderança direta, de forma anônima para o gestor, com o resultado entregue a ele para que decida o que mudar. Três instrumentos vizinhos costumam ser confundidos com ela. A diferença está em quem responde, sobre quem e quem lê o resultado.

A avaliação 360 já tem um texto próprio aqui, com a conta de quantos avaliadores colocar por grupo e o porquê de os liderados precisarem de um grupo separado dos pares: veja avaliação 360 graus: quantos avaliadores, pesos e cálculo. Este guia trata da ascendente como programa à parte, com outro objetivo. Na 360 a pergunta é "qual a nota desta pessoa no ciclo?". Na ascendente é "o que esta liderança vai fazer diferente nos próximos seis meses, e como o time vai perceber?". A pesquisa de clima mede a liderança em geral e chega ao RH por área, como mostra o banco de perguntas para pesquisa de clima. E a reunião 1:1 é onde muita coisa deveria ser dita e não é, porque ninguém fala com tranquilidade de frente para quem decide a própria promoção.

O que os estudos com liderados avaliando gestores mediram

A avaliação ascendente é um dos poucos instrumentos de RH estudados com acompanhamento das mesmas pessoas ao longo do tempo, inclusive com sorteio de quem recebia o quê. Os seis estudos abaixo são os que mais pesam para o desenho de um programa. Estão em ordem de publicação, e a última linha de cada cartão traduz o achado numa escolha de desenho.

1. 1994

   Antonioni · Personnel Psychology · 38 gestores de uma seguradora e os seus liderados, sorteados entre dois procedimentos

   Quando o liderado tinha de se identificar no questionário, a nota dada ao gestor saiu significativamente mais alta do que quando respondia anônimo. Os gestores preferiram receber respostas identificadas; os liderados se sentiram mais à vontade no anonimato.

   Para o seu programa: resposta anônima para o gestor. Identificada, ela infla.

2. 1995

   Antonioni · Human Resource Development Quarterly · 96 gestores sorteados em quatro condições

   Receber o relatório escrito, com ou sem uma conversa de revisão com o próprio chefe, não melhorou o comportamento dos gestores em comparação com quem não recebeu nada. O autor atribui o resultado à forma como o sistema foi implantado.

   Para o seu programa: não pare na entrega do relatório.

3. 1995

   Smither e colegas · Personnel Psychology · 238 gestores de primeiro a quinto nível de uma grande empresa, duas rodadas com cerca de 6 meses entre elas

   Pelas notas dos liderados, quem começou com resultado moderado ou baixo melhorou no intervalo, e a melhora não se explica só pela regressão à média.

   Para o seu programa: uma segunda rodada em meses, não em anos.

4. 1995

   Atwater, Roush e Fischthal · Personnel Psychology · 978 líderes estudantes e 1.232 liderados

   Os líderes que se avaliavam acima do que os liderados diziam baixaram a autoavaliação depois do retorno, e as notas dadas pelos liderados a eles subiram na rodada seguinte. Para quem se avaliava abaixo do time, a nota dos liderados não mudou.

   Para o seu programa: peça a autoavaliação nas mesmas perguntas. O ponto cego é onde a mudança aparece.

5. 1999

   Walker e Smither · Personnel Psychology · 252 gestores acompanhados por cinco rodadas anuais

   Os gestores que se reuniram com os liderados para discutir o resultado melhoraram mais do que os outros. E o mesmo gestor melhorava mais nos anos em que discutia o resultado do ano anterior com o time do que nos anos em que não discutia.

   Para o seu programa: torne obrigatória a reunião de devolução ao time. É a prática associada à melhora, num estudo em que o próprio gestor escolhia se fazia a reunião.

6. 2005

   Smither, London e Reilly · Personnel Psychology · meta-análise de 24 estudos longitudinais

   Nas notas vindas de liderados, 19 dos 21 efeitos medidos foram positivos, mas o efeito médio corrigido foi de 0,15 desvio-padrão, pequeno, com intervalo de confiança que inclui o zero. Os efeitos foram maiores quando as duas rodadas ficavam a menos de 12 meses uma da outra.

   Para o seu programa: expectativa realista e intervalo menor que um ano.

Lidos juntos, os seis apontam para uma tese que nenhum deles prova sozinho, e que é deste texto: o questionário sozinho move pouco; o que acompanha a melhora é o gestor voltar ao time com o resultado, em ciclos curtos. Em 1995, Antonioni testou com sorteio o desenho que para na entrega do relatório, com ou sem conversa com o próprio chefe, e não encontrou efeito. No estudo de cinco anos de Walker e Smither, os gestores que discutiram o resultado com os liderados melhoraram mais; ali ninguém sorteou quem faria a reunião, então os gestores mais dispostos a mudar podem ser justamente os que a fizeram. É plausível que parte do efeito médio pequeno da meta-análise venha de programas que paravam na entrega do relatório, mas ela não separa os dois tipos. E há um detalhe no estudo de cinco anos que vale ler duas vezes: entre o primeiro e o segundo ano não houve melhora; ela apareceu do segundo para o terceiro e do terceiro para o quarto. Em outro programa, descrito na mesma meta-análise, 92 gestores passaram por quatro rodadas em dois anos e meio, e a maior parte da melhora veio entre a primeira e a segunda, seis meses depois, e se manteve. Os dois casos juntos dizem que uma rodada só não basta para julgar um programa.

Os limites dessa leitura também precisam estar na mesa. Os estudos são das décadas de 1990 e 2000, feitos fora do Brasil, e um deles com líderes estudantes. O efeito é medido pela própria nota que o time dá, então parte da melhora pode ser o time percebendo esforço, e não o comportamento mudando. E nenhum mede efeito em retenção, produtividade ou clima. O que sustentam é mais estreito e, mesmo assim, útil: em programas reais, por anos, a nota que os liderados dão ao gestor melhora um pouco, e melhora mais quando o gestor conversa com eles sobre ela.

Por que isso pesa mais em 2026

Dois levantamentos deste ano não medem a avaliação ascendente, mas medem o terreno em que ela vai cair.

Menos cargos de gestão e gestores cansados formam o cenário em que quem lidera tem menos tempo para perceber, sozinho, como está sendo visto. Se os cortes também deixam cada gestor com mais liderados, o que nenhum dos dois levantamentos mede, o problema cresce. O texto sobre amplitude de controle faz a conta de quantos liderados cabem numa agenda; a avaliação ascendente é um dos poucos instrumentos que avisam quando a conta já estourou do lado do time.

Sete decisões antes de abrir o questionário

Todo programa de avaliação ascendente responde a sete perguntas, por escrito ou por omissão. A tabela traz a resposta que este guia recomenda, o motivo e quando faz sentido escolher diferente.

A decisão 4 é a que mais gera discussão. O argumento a favor de pôr a nota no ciclo de desempenho é que o que não conta não é levado a sério. O contra-argumento parte do dado de Antonioni: quando o liderado precisava se identificar, a nota subiu. Saber que a resposta mexe no salário do chefe é uma pressão do mesmo tipo, embora ninguém a tenha medido. Começar fora do ciclo e decidir depois, com duas rodadas de dado na mão, é o caminho que menos se arrepende. Se a empresa ainda não tem um ciclo de desempenho com régua escrita, o texto sobre as âncoras da escala de avaliação é o lugar para começar, antes de trazer mais uma fonte de nota para a mesa.

O questionário: doze afirmações e duas perguntas abertas

As afirmações abaixo seguem cinco regras. Cada uma descreve uma ação só. A ação é algo que o liderado consegue ver no dia a dia, e não um traço de personalidade ("é inspirador", "é empático"). A escala é de frequência, porque a pergunta é "quantas vezes isso acontece", e não "você concorda". Toda afirmação tem a saída "Não consigo avaliar", para que ninguém chute. E o gestor responde as mesmas doze sobre si, como autoavaliação, para que exista um ponto cego para encontrar.

Escala: 1 Nunca · 2 Raramente · 3 Às vezes · 4 Com frequência · 5 Sempre · Não consigo avaliar

Na autoavaliação, troque "Minha liderança direta" por "Eu" e ajuste o verbo: "Eu deixo claro o que é prioridade para cada pessoa do time nas próximas semanas". As duas perguntas abertas pedem coisas diferentes de propósito. A primeira protege o que funciona, que é o que um gestor costuma abandonar quando decide "melhorar". A segunda é escrita no futuro e pede uma mudança, não um defeito, o que tende a gerar respostas que se convertem em compromisso. Se quiser ampliar o banco, as regras de redação do texto sobre perguntas para pesquisa de clima valem aqui sem mudança.

Dois cuidados no envio. O texto de convite precisa dizer quem vai ler as respostas, com o mínimo de três respostas escrito por extenso, e que a nota não entra na avaliação de desempenho de ninguém. E as respostas abertas vão ao gestor como foram escritas, então o convite precisa avisar isso também: quem escreve "como na reunião de terça com o cliente" se identifica pelo exemplo.

O convite que o gestor manda ao time

A reunião de devolução começa antes da pesquisa, no convite. Este é um modelo para o gestor mandar ao time, pelo canal que o time usa, uma semana antes de abrir as respostas. Os trechos entre colchetes são para preencher com o que vale no sistema que a empresa usa, e não com o que seria ideal.

Ferramenta: o mapa de pontos cegos

O resultado de uma avaliação ascendente chega como uma lista de médias, e uma lista de médias não diz por onde começar. A ferramenta abaixo pega a média de cada bloco dada pelo time e a autoavaliação do gestor no mesmo bloco e coloca cada um em uma de quatro situações: ponto cego (o gestor se vê bem melhor do que o time o vê, e o time dá menos de 4), força escondida (o time dá 4 ou mais e vê o gestor bem melhor do que ele se vê), força reconhecida (o time dá 4 ou mais, sem essa distância) e ajuste já conhecido (o time dá menos de 4, e o gestor não se vê muito acima disso). No fim, ela sugere os dois blocos para levar à reunião de devolução e confere se há respostas suficientes para mostrar o resultado.

Os campos já vêm preenchidos com um exemplo: Otávio, coordenador de um time de nove pessoas, sete das quais responderam. É um caso inventado para mostrar a leitura. Troque pelos seus números, com uma casa decimal.

Como ler o exemplo. Em Clareza, Otávio se dá 4,5 e o time dá 3,4: é o ponto cego. É o tipo de situação, gestor se avaliando acima do que o time diz, em que o estudo de Atwater viu a nota dos liderados subir na rodada seguinte, depois do retorno. Em Desenvolvimento, a distância é pequena e o time fica abaixo de 4: Otávio se dá 4,2, mas não está longe do que o time vê, então a conversa começa sem ninguém precisar convencer ninguém de que existe o que ajustar. Respeito e confiança é força reconhecida e merece ser nomeada na abertura da reunião, porque o time precisa ouvir que o que funciona foi visto. Condições de trabalho é força escondida: Otávio se subestima. Vale contar ao time que ele não sabia e perguntar o que ele faz que o time percebe, para que não abandone isso sem querer.

A ferramenta considera relevante uma diferença de meio ponto ou mais na escala de 1 a 5, e chama de alta uma média do time a partir de 4. São cortes deste guia para organizar a conversa, não um padrão da literatura. Com sete respostas, uma única pessoa que troca 1 por 5 nas três afirmações de um bloco mexe a média dele em 0,57 ponto; numa afirmação só, em 0,19. Trate diferenças pequenas como empate. E a ferramenta não guarda nada: os números ficam no seu navegador.

A reunião de devolução: 45 minutos com o time

É a parte que o estudo de cinco anos associou à melhora. O gestor reúne os liderados que foram convidados a responder, todos de uma vez, e conta o que ouviu, o que vai mudar e como o time vai saber se mudou. Na primeira rodada, vale ter alguém do RH na sala, sem falar, só para segurar o horário.

1. 0–5 min

   Abrir com as regras. Agradecer pelas respostas. Dizer, com estas palavras ou parecidas: "ninguém precisa contar o que respondeu, e eu não vou tentar descobrir quem escreveu o quê".

2. 5–15 min

   Contar o que ouviu. Uma força reconhecida, uma força escondida se houver, e os dois blocos que vai trabalhar, nas palavras do gestor, sem ler a planilha. No exemplo de Otávio: "vocês reconhecem o respeito; eu achava que deixava claras as prioridades, e vocês me disseram que não deixo".

3. 15–30 min

   Pedir exemplos, não autores. "Como é uma semana em que a prioridade não ficou clara? O que eu fiz ou deixei de fazer?" O gestor escuta e anota, sem responder a cada exemplo.

4. 30–40 min

   Fechar no máximo dois compromissos. Cada um com uma ação que o time vai ver e uma data. "Toda segunda, até as 10h, cada pessoa recebe as três prioridades da semana, por escrito." Dois compromissos cumpridos valem mais do que seis anunciados.

5. 40–45 min

   Combinar como vão saber. Quando o assunto volta: na 1:1 de cada um, numa conversa de time daqui a 90 dias e na próxima rodada, em seis meses, com as mesmas afirmações.

Três trocas de frase separam uma reunião que gera confiança de uma que encerra o programa.

Depois da reunião, os dois compromissos viram parte do plano de desenvolvimento do próprio gestor. Se a empresa usa PDI, eles entram ali com as datas, como mostra o guia de PDI em seis módulos; se usa 1:1 com o próprio chefe, entram na pauta. Um gestor que nunca teve ninguém para ensiná-lo a liderar pode se beneficiar de um mentor para esses seis meses, e o texto sobre programa de mentoria mostra como formar o par.

Como montar um piloto de avaliação ascendente na Spire

Na Spire, dá para rodar a avaliação ascendente com o módulo de Avaliações, o mesmo da avaliação de desempenho, como um ciclo separado. O módulo vem ligado por padrão, e criar ciclos e atribuições pede perfil de administrador completo. Como o módulo foi feito para avaliar desempenho, algumas decisões deste guia viram combinados do processo, e não regras do sistema; a tabela depois do passo a passo diz quais, para que o convite prometa só o que o sistema cumpre.

1. Criar um ciclo próprio. Em Desempenho – Admin, aba Ciclos, preencha o formulário de novo ciclo com um nome que deixe o propósito claro, como "Ascendente 2027.1", e clique em "Criar". A "Escala de desempenho" já vem de 1 a 5. Deixe ligado "Anonimizar identidade dos avaliadores", que já vem marcado, e desmarque "Exigir comentários por tópico", para que as doze afirmações não obriguem doze comentários.
2. Cadastrar as afirmações como tópicos. Na aba Avaliações, com o ciclo escolhido, use "Adicionar Tópico" para cada afirmação, na ordem dos blocos, sem o sujeito: "Deixa claro o que é prioridade para mim nas próximas semanas". Os tópicos valem para todas as atribuições do ciclo, então a autoavaliação usa as mesmas frases: peça ao gestor que leia cada "eu", "me", "mim" e "comigo" como "cada pessoa do meu time". Escreva "1 = nunca, 5 = sempre" na descrição de cada uma. As duas perguntas abertas vão na caixa "Feedback Geral", que cada avaliador preenche no fim; como a caixa não mostra as perguntas, elas precisam estar no convite.
3. Atribuir os liderados. Na aba Atribuições, em "Membros – Atribuir Avaliadores", vá até a linha de cada gestor que entra no programa. Marque "Próprio", para a autoavaliação, deixe "Gestor" desmarcado e acrescente cada liderado direto pelo campo "Adicionar outros avaliadores por nome ou e-mail". Depois de "Criar Atribuições", cada um aparece na linha do gestor com a etiqueta "Liderado", calculada pela estrutura de gestores cadastrada.
4. Acompanhar e liberar. A tela Acompanhamento de Conclusão mostra quem já respondeu. O gestor vê o resultado em Meus Resultados quando o ciclo termina e todas as atribuições dele foram enviadas; antes disso, não vê nenhuma nota.

O que o sistema faz hoje, e o combinado que cobre cada ponto:

Há um segundo caminho, para times maiores. A Pesquisa de Clima da Spire, um módulo opcional, tem a dimensão Liderança, respostas anônimas e um tamanho mínimo de grupo, que vem em cinco: recortes com menos respostas não são exibidos. Só que ela recorta por departamento, nunca por gestor, e os resultados ficam com quem administra a pesquisa. Ela serve à ascendente quando o time de um gestor é um departamento inteiro, com cinco pessoas ou mais além dele, e o RH leva o resultado ao gestor; como o próprio gestor costuma estar no departamento, a resposta dele também entra na conta. As Pesquisas (enquetes) não têm mínimo de respostas e mostram a quem administra cada resposta individual, inclusive os textos abertos; para avaliar uma pessoa, não são o instrumento certo.

Quatro números para saber se o programa funciona

A pergunta não é se a nota dos gestores subiu. É se o ciclo de ouvir, devolver e mudar está acontecendo. Quatro indicadores respondem, e os três primeiros saem de uma planilha simples por gestor e por rodada.

Taxa de resposta

Respostas recebidas sobre liderados convidados, por gestor e no total. Este guia usa 60% como linha de alerta: abaixo dela, num gestor, o resultado fala de quem quis responder, não do time. Uma queda de uma rodada para a outra pode ser sinal de que a devolução anterior não aconteceu: confira o segundo indicador.

Devoluções realizadas no prazo

Gestores que fizeram a reunião de devolução em até 30 dias sobre gestores que receberam resultado. É a prática que o estudo de cinco anos associou à melhora, e o único dos quatro números que depende só da empresa.

Compromissos cumpridos

Na rodada seguinte, acrescente uma afirmação por compromisso: "Desde a última conversa, minha liderança direta passou a [compromisso]". A média dela, de 1 a 5, é a medida mais direta de mudança, porque pergunta sobre o que foi prometido, e não sobre tudo.

Pontos cegos que fecharam

Dos blocos que eram ponto cego numa rodada, quantos deixaram de ser na seguinte. Leia por gestor, nunca como ranking: um ponto cego que fecha porque a autoavaliação desceu também é aprendizado.

Não espere melhora grande nem rápida. Pelo estudo de cinco anos, a primeira para a segunda rodada pode não mostrar nada, e o efeito médio dos programas é pequeno. O que dá para cobrar desde a primeira rodada é o segundo indicador: a devolução acontecer.

Perguntas frequentes

Fontes

1. Sólides, Panorama Gestão de Pessoas Brasil 2025. Campo da Offerwise de 16/06 a 04/07/2025, 657 pessoas de um painel online (346 líderes, 311 colaboradores), grupos independentes. É de 2025, não de 2026, e mede percepção autodeclarada.
2. Antonioni, D. (1994). The effects of feedback accountability on upward appraisal ratings. Personnel Psychology, 47, 349–356. Experimento de campo com 38 gestores de uma seguradora.
3. Antonioni, D. (1995). Problems associated with implementation of an effective upward appraisal feedback process: an experimental field study. Human Resource Development Quarterly, 6, 157–171. 96 gestores em quatro condições sorteadas.
4. Smither, J. W. e colegas (1995). An examination of the effects of an upward feedback program over time. Personnel Psychology, 48, 1–34. 238 gestores, duas rodadas com cerca de 6 meses entre elas.
5. Atwater, L., Roush, P. e Fischthal, A. (1995). The influence of upward feedback on self- and follower ratings of leadership. Personnel Psychology, 48, 35–59. 978 líderes estudantes e 1.232 liderados.
6. Walker, A. G. e Smither, J. W. (1999). A five-year study of upward feedback: what managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52, 393–423. 252 gestores, cinco rodadas anuais.
7. Reilly, R. R., Smither, J. W. e Vasilopoulos, N. L. (1996). A longitudinal study of upward feedback. Personnel Psychology, 49, 599–612. 92 gestores, quatro rodadas em dois anos e meio; citado aqui como descrito na meta-análise de 2005.
8. Smither, J. W., London, M. e Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? Personnel Psychology, 58, 33–66. Meta-análise de 24 estudos longitudinais; efeitos de liderados: 19 de 21 positivos, média corrigida 0,15.
9. Gallup, State of the Global Workplace 2026. 263.810 respondentes, campo de janeiro a dezembro de 2025; engajamento dos gestores em 22%.
10. Korn Ferry, Workforce 2026, comunicado de 08/09/2026. Mais de 16 mil profissionais em 11 mercados; o comunicado não traz a data de campo.